Отчет по производственной практике (гостиничное дело) - отчет по практике

Рис.2.4. Структура персонала предприятия по возрастному признаку,%

Данная оценка свидетельствует о преобладании в последние годы лиц в возрасте от 26 до 45 лет, следует отметить, что это самый продуктивный возраст в отношении высокой производительности и обучаемости. В 2004 году самой большой категорией была возрастная категория от 45 лет и старше. Данная категория сократилась на 15%. Наибольший рост работников зафиксирован в категории до 26 лет (рост на 10% по сравнению с 2004 годом). Последняя оценка табличных данных (см. табл.2.1) в графическом виде предполагает анализ персонала предприятия по уровню образованности (рис.2.5).

Рис.2.5. Структура персонала предприятия по образовательному признаку, %

Лидирующие позиции в структуре персонала предприятия занимают работники с средним специальным образованием, - их доля в 2004 году составляла 74,07%, а в последующие два года 68,18%. Лица с высшим образованием в структуре занимают от 18,52% (2004 год) до 22,73% (2005 и 2006 год). Имеет место рост данной категории на 4% в сравнении с 2004 годом.

Подытоживая оценку персонала в различных аспектах анализа хочется сделать общий вывод о сложившейся структуре персонала предприятия. Персонал предприятия в последние годы численно (22 человека) и структурно не изменялся. При этом персонал предприятия сформирован в основном за счет служебного персонала (63%), в гендерном выражении представлен более мужчинами (54,55%), по возрасту преобладают лица от 26 до 45 лет (45.45%) и наконец, по уровню образования лидируют лица со средним специальным образованием (68,18%).

Следует отметить, что предприятие не имеет кадровой службы и ее функции выполняет Директор предприятия. Это безусловно целесообразно для малого предприятия, но все же специалист по кадрам нужен для оценки персонала и анализу его деятельности.

Функциональная финансово-экономическая подсистема

Так как предприятие частное, то оценка его финансовой деятельности осуществляется независимыми экспертами - аудиторами на основе отчетности предприятия. Мощным инструментом анализа финансового состояния предприятия в краткосрочном периоде выступает анализ ликвидности баланса предприятия. Информационной базой для данного анализа служит Форма № 1-Баланс. Проведем анализ ликвидности баланса за 2005-2006 годы, используя табличную форму группировки информации (таблица 2.4-2.6).

Таблица 2.4

Анализ ликвидности баланса за 2005 год

Анализируя таблицу 2.4. и пользуясь методическим неравенством 2.1.

А1> П1;

а2 > П2;

А3 > П3;

А4 < П4

Можем сделать вывод, что баланс предприятия в 2005 году не является абсолютно ликвидным, имеет место нарушение структуры баланса. Перейдем к анализу таблицы 2.5, которая покажет состояние ликвидности баланса в следующем аналитическом периоде, 2006 году.

Таблица 2.5.

Анализ ликвидности баланса за 2006 г.

В 2006 году ситуация с ликвидностью средств меняется только в худшую строну (нарушение имеет место во всех группах средств и баланс предприятия не является абсолютно ликвидным). Анализ групп активов предприятия в 2005-2006 году по сравнению с пассивами показывает, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным и имеет место значительное снижение ликвидности предприятия.

Проведем коэффициентный анализ ликвидности, используя коэффициенты текущей ликвидности, быстрой ликвидности и абсолютной ликвидности (таблицы 2.6-2.7).

Таблица 2.6.

Анализ коэффициентов ликвидности предприятия в 2005 г.

Коэффициент текущей ликвидности в 2005 году приближается выше нормативного в 1,5 раза, предприятие своевременно погашает свои долги, коэффициент быстрой ликвидности выше нормативных значений по Украине (1,5), но имеет тенденцию к понижению, а коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) крайне низок, но далее к концу года стремительно растет уменьшается, что свидетельствует о увеличении возможности предприятия погашать свои долги наиболее ликвидными средствами, то есть в 2005 году предприятие отнести к числу платежеспособных.

Таблица 2.7.

Анализ коэффициентов ликвидности за 2006 г.

К концу 2006 года коэффициенты текущей и быстрой ликвидности утратили свое высокое значение, их показатели ниже нормативных значений по Украине. Однако, в 2006 году значение абсолютной ликвидности (платежеспособности) прямо указывает на рост денежных средств предприятия и это можно оценить как рост абсолютной платежеспособности. Анализ ликвидности проведенный различными способами указывает на снижение общей ликвидности средств, однако растет платежеспособность предприятия. Это свидетельствует о сложном финансовом положении предприятия.

Оценка управления инвестиционным потенциалом предприятия. Можно констатировать, что данное управление осуществляется только по решению собственника и на сегодняшний день инвестиционно привлекательный бизнес, такой как туризм совершенно не разрабатывается. Очевидно, что любое предприятие туристической сферы в Крыму при правильном распоряжении средствами это прибыльный и высокодоходный бизнес. К сожалению, изучение финансового положения предприятия указывает на определенные проблемы хозяйствования (низкая ликвидность). Поэтому с точки зрения кредиторов предприятие не может претендовать на получение кредитов или займов. Поэтому рациональным выходом из сложившейся ситуации служит получение займа под залог недвижимости. Этот займ может быть использование на расширение услуг предприятия, введение дополнительных мест для проживания с более комфортабельными условиями, тогда возможно привлечение клиентов и в несезон (семинары, конференции).

Таким образом, оценка функциональных подсистем предприятия показывает, что практически все важные для современного предприятия аспекты управления (персонал, маркетинг, инвестиции, контроль хозяйственной деятельности) находятся в Компетенции Директора Предприятия и его Заместителя. Объективная оценка этих направлений управления предприятием указывает на необходимость изменений.

Раздел 3. Характеристика функционирования объекта практики в рыночных условиях

Конкурентные позиции предприятия. На сложившихся рынках главный итог конкуренции для потребителя заключается не столько в прямых ценовых эффектах, сколько в возможности более широкого выбора услуг с учетом дополнительных возможностей для отдыха, скидок и льготных условий проживания взрослых с детьми, к примеру.

Предприятие ТБ «Восход» имеет четырех основных конкурентов предприятия сферы размещения на местном рынке (Судак) - это базы подобные нашему предприятию. Первый конкурент - База «Волна», второй конкурент - «Славутич», третий конкурент «Прибой», четвертый конкурент «Прибрежный». Каждый из перечисленных конкурентов характеризуется сходным ассортиментом основных и дополнительных услуг и примерно одинаковым временем работы на рынке - последние три года. Мы видим, что для Судака конкуренция среди предприятий, предоставляющих сходные услуги достаточно высокая. Обратимся к анализу обычной и абсолютной конкурентной силы исследуемого предприятия с позиций конкурентного анализа (таблица 3.1).

Таблица 3.1.

Определение обычной и абсолютной конкурентной силы исследуемого предприятия

Абсолютная конкурентная сила Т/Б «Восход» составляет 4 бала. Определим абсолютную конкурентную силу всех четырех конкурентов. Этот показатель составляет для ГК Прибрежный - 13 баллов, для ГК Прибой - 15 баллов, для ГК Славутич - 19 баллов, для ГК Волна - 19 баллов. Таким образом два ближайших конкурента отстают от исследуемого предприятия на 4-(-19) на 23 балла. С учетом исследований, проведенных в данном разделе исследуемому предприятию следует использовать активные действия для укрепления своей конкурентной позиции на рынке, путем увеличения своей доли, или диверсификации услуг, введения на рынок новых услуг. Благоприятная ситуация в настоящий момент требует выделения дополнительных средств на разработку новых высоко позиционированных привлекательных для потребителя услуг, от которых он не сможет отказаться.

Оценка факторов риска организации. Рассмотрим внешние возможности и угрозы для нашего предприятия в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Учет внешних возможностей и угроз для предприятия

Оценим внешние угрозы и возможности предприятия в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Оценка внешних возможностей и угроз ТБ «Восход» (парные факторы)

Проведем аналогичный анализ парных возможностей для оценки сильных и слабых сторон предприятия, для этого оформим таблицу 3.4.

Таблица 3.4.

Оценка сильных и слабых сторон ТБ «Восход» (парные факторы)

В целом с учетом всех исследований, проведенных в данном разделе исследуемому предприятию следует придерживаться стратегии Макси-Макси, то есть использовать активные действия для укрепления своей конкурентной позиции на рынке, путем увеличения своей доли, или диверсификации услуг, введения на рынок новых услуг. Благоприятная ситуация в настоящий момент требует выделения дополнительных средств на разработку новых высоко позиционированных привлекательных для потребителя услуг, от которых он не сможет отказаться.

Организация труда и стимулирование труда на ТБ «Восход». В условиях современного предприятия недостаточно бывает ограничиться лишь анализом экономического содержания оплаты труда, ее роста и факторов, оказывающих влияние на данный рост. Установленные в предыдущих подразделах работы факты свидетельствует о том, что руководство предприятия увеличивает фонд оплаты труда, основываясь не на прямой зависимости рост персонала - рост оплаты труда, при этом главным фактором увеличения фонда оплаты труда выступает увеличение выручки от оказанных предприятием услуг.

Важнейшем элементом анализа управления сегодня выступает анализ социально-психологический. Непосредственное исследование мотивации работников может показать насколько мотивы трудовой деятельности наполнены экономическим содержанием или имеют место другие потребности (потребность в социальном признании, важности выполняемых функций в обществе). Для определения данных аспектов мотивации в менеджменте существует огромный арсенал социально-психологических методов.

Обратимся к методике социально-психологического анализа и мы, для этого воспользуемся материалами пособия «Психология для менеджеров».

Вниманию испытуемых (персонал предприятия) для определения направленности мотивационной сферы в профессиональной деятельности и наиболее значимых ее факторов была предложена методика, разработанной В.А. Ядовым, и представленная количественно в виде индекса удовлетворенности трудом. Это индекс задан так, что может меняться в пределах от-1 до +1, принимая в данных пределах любые значения. Значение, равное - 1, свидетельствует о явной неудовлетворенности, а +1 - о полной удовлетворенности. Для определения коэффициента удовлетворенности используется несколько связанных между собой вопросов. Их помещают на разных страницах опросника, чтобы респондент не соотносил их друг с другом. В работе используется ее измененный вариант методики (модификация И.В. Кузьминой, А.А. Реана).

Опросные листы были розданы работникам предприятия в начале мая, при подготовке к новому курортному сезону.

В материалах опросного листа главное обстоятельство изучения лежит в плоскости социальной значимости трудовой деятельности. Ниже по тексту приводится предложенный для испытуемых вариант опросника.

Обработка данных опросных листов производится по достаточно простой технологии. По каждому из первых 11 факторов следующей формуле 3.1. подсчитывается коэффициент значимости:

(3.1)

где N - объем выборки (количество обследуемых), n+ - количество обследуемых, которые отметили данный фактор в колонке А, n - количество обследуемых, которые отметили данный фактор в колонке Б.

Коэффициент значимости может измениться в пределах от - 1 до +1. Результаты диагностики по группе заносятся в таблицу и обрабатываются с учетом следующих качественных характеристик признака. Иногда при интерпретации результатов допускается серьезная методическая ошибка: нельзя рассматривать только окончательный показатель КЗ, не учитывая соотношение п+ и п - . Необходимо строить интерпретацию с учетом как первого, так и второго аспектов. Продемонстрируем это на следующем примере.

Низкий коэффициент значимости фактора (близкий к нулю) еще не означает его полной незначимости. Необходимо прежде всего понять, каким образом получился этот низкий коэффициент.

Совершенно ясно, что два невысоких коэффициента значимости:

и

хотя и равны между собой количественно, но качественно отражают различные типы реальности.

Второй случай действительно свидетельствуете низкой значимости данного фактора в определенной выборке: 90% опрашиваемых вообще не назвали его в числе значимых, не обратили на него внимания.

В первом же случае все 100% опрашиваемых отметили этот фактор как значимый. Низкий КЗ свидетельствует не столько о низкой значимости фактора, сколько о его противоречивой оценке респондентами: для одних он имеет положительное значение (привлекает и профессии), а для других - отрицательное (соответственно, не привлекает).

Реальные результаты опроса работников пансионата размещены в таблице 3.5. Примечание - в опросе участвовал в основном обслуживающий персонал, то есть те работники предприятия, которые непосредственно имеют контакт с отдыхающими.

Таблица 3.5.

Обработка результатов профессиональной мотивации работников ТБ Восход

Резюмируем, обобщим полученные результаты. Выделим абсолютные или близкие к ним факторы удовлетворенности или неудовлетворенности трудовой деятельностью.

Фактор, который не удовлетворяет испытуемых - это фактор №10, а именно частый контакт с людьми. Желание меньших коммуникаций с людьми понятно, так как обслуживающий персонал работает достаточно часто по 24 часа в сутки, однако изменение данного обстоятельства возможно только в случае применения автоматизации некоторых операций обслуживания (что активно применяется в гостиничных и курортных предприятиях на Западе).

На втором месте негативных факторов - это неудовлетворенность вознаграждением за вложенный труд, за проявленное внимание к человеку, его потребностям. То есть из результатов исследования следует, что работники считают, что их труд оплачивается не соответственно профессиональному вкладу. Исследование 13 фактора еще раз подтверждает, что работа связана с очень высоким психологическим напряжением, который почти 60% испытуемых хотели бы компенсировать отдыхом в одиночестве. Четвертый фактор и его значение, опять таки подтверждает последнее обстоятельство.

Первое место среди позитивных факторов занимает фактор умения работы с людьми. Здесь имеет место противоречие и явный дисбаланс реальности и желаний. Привлекает в профессии возможность самосовершенствования, возможность получения более престижной работы. Этот фактор занимает второе место в ранге удовлетворенности профессией. Это подтверждает постулаты современных теорий мотиваций о том, что хорошо выполненная работа является самым мощным стимулом к труду. Третье место делят факторы 6 и 8, которые показывают, что выбор профессии не случаен и респонденты уверенны в соответствии своих способностей и характера выбранной специальности.

Общий вывод данного психологического исследования можно сформулировать так: вложенные духовные и физические силы обслуживающего персонала находятся в противоречии с условиями и оплатой труда, что однако не мешает им в качестве главного мотива к труду рассматривать хорошо выполненную работу. Наглядно представить выбор значимых факторов можно с помощью следующих диаграмм (рис.3.1. и рис.3.2).

Рис.3.1. Рейтинг основных факторов неудовлетворенности трудом

Рис.3.2. Рейтинг факторов удовлетворенности трудом

Полученные в психологическом исследовании результаты свидетельствуют о неудовлетворенности оплатой труда, недостаточно стимулирован труд обслуживающего персонала.

Рассмотрим какие выплаты стимулирующего характера были произведены на предприятии и какое соотношение данных выплат к общему фонду оплаты труда. Для данного исследования обратимся к данным внутренней отчетности предприятия. Исходные данные разместим в таблице 3.6.

Таблица 3.6.

Анализ выплат стимулирующего характера

Строки с номером 4, 5 и 6 свидетельствуют, о том, что на предприятии имеет место увеличение стимулирующих выплат в абсолютном выражении, однако темпы роста данных показателей замедляются. В фонде оплаты труда стимулирующие выплаты также растут и наиболее весомое значение данных выплат по отношению к фонду оплаты труда достигнуто в 2005 году. Однако на одного работающего абсолютная сумма ежемесячных стимулирующих выплат по сравнению со средней заработной платой работников составляет от 9 до 12% от уровня средней заработной платы. Негативным фактором стимулирования оплаты труда в последние два года служит то, что выплаты стимулирующего свойства, как и сам фонд оплаты труда работников не увеличивается, хотя средняя заработная плата достигает уровня минимальной заработной платы установленной законодательно.

Раздел 4. Характеристика проблемы, что оценивается в рамках дипломного проекта

Эффективность управленческих решений влияет на жизнь каждого индивида и чем выше уровень принимаемых решений, тем выше их ответственность перед обществом. Современный менеджмент Украины испытывает большую потребность в квалифицированных, грамотных управляющих. Подготовкой управленцев сегодня заняты многочисленные вузы различной аккредитации. Число таких вузов и программ подготовки растет, но пока что уровень управленческих кадров оставляет желать лучшего. Возможно, это происходит, потому что, в уважаемых учебных заведениях много времени уделяется изложению различных теорий и методов управления, но мало внимания посвящено практическим процессам организации эффективного управленческого труда. Именно оценка труда менеджера по конечным результатам, воплощенным в реальные дела фирмы позволяет определить эффективность затраченных усилий.

Вышеперечисленные соображения позволяют подтвердить актуальность поднятой в работе темы.

Непосредственным объектом исследования в дипломной работе выступает реально действующее в рыночных условиях предприятие - туристическая база «Восход», расположенное в г. Судаке

Целью исследования в работе является определение содержания и направлений совершенствования управленческого труда на предприятии сферы размещения.

Управление организацией, фирмой, производством в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами.

Одна из проблем менеджмента - повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема, прежде всего, на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.

Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами [6, с.121].

Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации [6, с.122].

Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров (рис.4.1) [4, с.49].

Рис.4.1. Структурное разделение управленческого труда [4, с.49]

Охарактеризуем структуру управленческого труда, представленную на рисунке 4.1.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего. К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень (50-60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. Высший уровень (3-7%) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами [4, с.51].

На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более гл ...........