Підвищення міжнародної конкурентоспроможності промислового підприємства.

ПЛАН

• Вступ 3
• Розділ 1. Теоретичні основи механізму забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємств 6
• • 1.1 Аналіз основних категорій теорії конкуренції 6
  • 1.2 Особливості формування конкурентної стратегії підприємства на зовнішньому ринку 16
  • 1.3 Методичні підходи до визначення міжнародної конкурентоспроможності 26
• Висновок по першому розділу 34
• Розділ 2. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” 37
• • 2.1 Фінансово-економічна характеристика ЗАТ „Консорціум” 37
  • 2.2 Обґрунтування напрямків розширення діяльності ЗАТ «Консорціум» 46
  • 2.3 Аналіз конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум” 53
• Висновок по другому розділу 60
• Розділ 3. Шляхи підвищення міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” 62
• • 3.1 Аналіз недоліків маркетингової стратегії ЗАТ „Консорціум” 62
  • 3.2 Пропозиції щодо покращення міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум” 68
  • 3.3 Формування програми збільшення збуту ЗАТ «Консорціум» на зовнішньому ринку на основі максимально повного використання конкурентних переваг 75
• Висновок по третьому розділу 82
• Висновок 84
• Список використаної літератури 87
• Додатки 91

Вступ

В жорсткому конкурентному середовищі вітчизняні підприємства можуть успішно діяти завдяки створенню механізму забезпечення стійкого стану на ринку. Під механізмом стійкості на рівні підприємства необхідно розуміти сукупність економічних, екологічних і соціальних факторів. Економічна стійкість в більшості забезпечує досягнення стійкості і в інших напрямах функціонування підприємства. Економічну стійкість підприємств на конкурентному ринку сучасна теорія і практика поєднує з забезпеченням конкурентоспроможності. Цей підхід закладено в основу чинного стратегічного менеджменту.

Стійку діяльність підприємств можна забезпечити за рахунок інноваційної діяльності, пошуку нових рішень та ідей, тобто - підприємництва. Для успішного існування і стійкого розвитку підприємства повинні бути конкурентоспроможними не тільки на внутрішньому, але й на зовнішньому ринку. Якщо підприємству притаманні риси підприємницької структури, то в нього є всі шанси бути конкурентоспроможним і займати стійке положення на ринку. Тільки постійне вдосконалення, пошук нового, використання новітніх технологій і методів організації виробництва та управління допоможуть підприємствам досягти й утримати стійке положення на конкурентному ринку.

Підприємствам важливо відчувати підтримку держави при розвязанні питань підприємницького розвитку. Проблеми стійкості та конкурентоспроможності набули широкого розвитку в роботах багатьох вчених, а саме: Г. Азоева, О. Градова, В. Марченко, Т. Мостенської, О. Гудзинського, Л. Смоляр, Р. Фатхутдінова, А. Юданова та ін.

Проблемам підприємництва присвячено багато праць провідних вчених, серед них можна визначити таких: В. Власова, М.Войнаренко, В. Горфинкель, М. Мартиненко, В. Сизоненко, П. Друкер та ін.

Для досягнення конкурентоспроможності підприємству на міжнародному ринку потрібно мати переваги не тільки за рахунок лідирування по витратах або ціні, але й по впровадженню нових ідей, як у виробничу сферу так і в управління, стратегічному розвитку.

У звязку з тим, що проблема виявлення залежності між підприємницькою діяльністю та конкурентоспроможністю є актуальною для підприємств, це зумовило вибір теми дослідження.

Метою і завданнями дослідження є розробка теоретичних положень та методичних рекомендацій щодо забезпечення стійкої діяльності підприємства на міжнародному ринку.

Відповідно до мети в роботі визначено такі завдання:

1. дослідити особливості понять підприємництво, конкурентоспроможність, конкурентноздатність, стійкість;

2. обґрунтувати принципи підприємництва та їх вплив на конкурентоспроможність підприємства на міжнародному ринку;

3. обґрунтувати методичний підхід до визначення факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, що впливають на підприємництво та конкурентні переваги підприємства на міжнародному ринку;

4. розробити рекомендації для визначення стратегічного типу підприємства та вибору стратегій його діяльності на міжнародному ринку

Обєкт дослідження - процес забезпечення конкурентоспроможності підприємства, що діє на міжнародному ринку.

Предмет дослідження - теоретичні аспекти, загальні принципи, методи та інструменти забезпечення стійкої діяльності підприємств на міжнародному ринку.

Методи дослідження. Теоретичною основою положень дипломної роботи є методологія та загальнонаукові принципи проведення комплексних досліджень. При виконанні роботи використані результати досліджень, що містяться в наукових працях провідних вітчизняних та зарубіжних вчених.

Для досягнення поставленої мети використано систему загальнонаукових та специфічних методів дослідження. Для теоретичних й методологічних узагальнень використовувались діалектичний та системний аналіз, при аналізі економічного розвитку - економіко-статистичні методи; для розробки методики впливу факторів на розвиток підприємництва та конкурентних переваг - методи динамічного моделювання, метод графів; для розробки методики визначення підприємницького потенціалу та конкурентоспроможності - методи системного, статистичного й графічного аналізу, експертних оцінок. Обробка даних здійснювалась з використанням засобів компютерної техніки.

Наукова новизна одержаних результатів полягає в теоретичному обґрунтуванні та використанні рекомендацій і методичного інструментарію, що дозволяє забезпечити стійку діяльність підприємств на міжнародному ринку.

Основна частина магістерської роботи складається з трьох розділів. У першому, теоретичному розділі, нами було проаналізовано та узагальнено теоретичні основи механізму забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємств. Другий, аналітичний розділ, присвячено дослідженню особливостей зовнішньоекономічної діяльності досліджуваного підприємства. У третьому розділі розглянуто шляхи підвищення міжнародної конкурентоспроможності досліджуваного підприємства.

Розділ 1. Теоретичні основи механізму забезпечення міжнародної конкурентоспроможності підприємств

1.1 Аналіз основних категорій теорії конкуренції

В економіці ринково розвинутих країн посилюються як процеси монополізації, т, і інтенсивність конкуренції. Такий розвиток закономірний, оскільки монополія та ко конкуренція -- це дві сторони одного і того самого процесу руху капіталу.

У більшості промислово розвинутих країн немає галузевої єдиної формально монополістичної структури, яка б давала змогу контролювати виробництво і ринок у повному їх обсязі. Здебільшого галузевий контроль здійснюють кілька великих корпорацій Така структура ринку називається олігополістичною.

Як і монополія, олігополія може бути білатеральною і власне олігополією. У білатеральній олігополії попит на продукцію кількох продавців формують кілька споживачів, а у власне олігополії кільком продавцям протистоять численні покупці. У таких струтурах ринку процеси монополізації та конкуренції тісно повязані один з одним [15, c.72].

Олігополістична структура обумовлює нові форми внутрішньогалузевого взаємозвязку компаній, однорідних за галузевою спеціалізацією. Обмежене число великих підпрємств у галузі чи на окремих ринках створює обєктивні основи для взаємодії у різних напрямах виробничої чи комерційної політики. Найпоширенішою формою взаємодії, субєктів олігополії є проведення спільної ринкової політики з метою послаблення, внутрішньогалузевої конкуренції. Основним засобом її реалізації є монополістичне регулювання цін товарів. Монопольна ціна складається не тільки в умовах панування на ринку однієї монополії. Практикуючи "лідерство в цінах", олігополісти встановлюють і підтримують монопольно високі ціни на продукцію аналогічного асортименту.

Іншою формою взаємодії є координація виробничої діяльності через регулювання обсягу і (або) асортименту продукції, визначення довгострокової спеціалізації за умови панування в галузі олігополістичної структури кожен з її учасників має змогу монополізувати вузькоспеціалізований ринок, установити на ньому монопольні ціни обмежити конкуренцію.

Незважаючи на можливості учасників олігополістичної структури ринку в галузі координації спільної діяльності, їхні приватні інтереси не завжди відповідають груговим олігополістичним. Щільність ринкових звязків фірм-олігополістів прямо залежить від величини монопольного прибутку: монопольна координація відносин за висококонцентрованого капіталу доцільна доти, доки вона гарантує монопольний прибуток, в противному разі панує конкуренція. Конкуренція в олігополістичних структурах характеризується високим ступенем гостроти. Зменшення кількості виробників-продавців у галузі внаслідок банкрутства однієї з фірм -- учасниць олігополії надає іншим, що вижили, змогу розширення ринку збуту. Інтенсивність конкуренції перебуває у зворотній залежності від числа учасників ринкової олігополії: чим менше залишається продавців, тим більший виграш у формі перерозподілу ринку збуту вони отримують внаслідок економічної загибелі своїх конкурентів. Звідси постійне прагнення олігополістів до дифференціації продукту, забезпечення належної якості його, оновлення асортименту [15, c.74-75].

З олігонолією повязана поява нової форми внутрішньогалузевої конкуренції - нецінової. В умовах приблизно однакових фінансово-технологічних ресурсів переважна більшість конкуруючих великих корпорацій відмовляється від застосування ціноних методів впливу на суперника, оскільки це, по-перше, обходиться дуже дорого; по-друге, практично не змінює ринкові позиції. Економічно вигідніше використовувати недійове суперництво. З середини 50-х років XX ст. -- періоду розгортання НТП -- найважливішими методами ведення внутрішньогалузевої конкуренції стають оновлення товарів та своєчасний вихід з ними на ринок; поліпшення асортименту та якості продукції; удосконалення форм залучення та обслуговування покупців.

В останні десятиліття під впливом процесів інтернаціоналізації господарського життя спостерігається зростання ролі цінової конкуренції. Діяльність транснаціональних корпорацій підриває монопольно регулюючі сили в рамках національних олігополій, проте розмивання національних олігополій як наслідок загострення міжнародної внутрішньогалузевої конкуренції ще не означає зменшення цієї форми організації капіталу, а лише свідчить про масштабний перехід від національної до міжнародної олігополії.

Поряд з монополістичною конкуренцією в олігополістичних структурах загострюється конкуренція дрібного та середнього підприємництва з великими фірмами. Цьому сприяє як система підрядних і субпідрядних відносин між ними, так і проведення підприємствами, які не входять в олігополію, самостійної ринкової політики, часто спрямованої на те, щоб стати членами олігополістичного угруповання. Поява конкурентів відбивається на ринковій політиці олігополій. У багатьох випадках вона веде до згуртування і тіснішої координації їхньої діяльності, особливо щодо визначення ціни продукції або встановлення певних барєрів на шляху до вступу в олігополістичний ринок нових членів [21, c.107].

Виникнення олігополістичної структури ринку не усуває міжгалузевої конкуренції, яка в умовах розширення сфери часткової планомірності на міжгалузевому ринку й загострення боротьби за частку в кінцевому попиті набула специфічної форми суперництва між цілими групами галузей, обєднаних у концерни. Диверсифікація виробництва стала важливим засобом боротьби за ринок.

Конкуренція є дуже тонким та гнучким механізмом. Гнучкість механізму конкуренції виявляється в його миттєвій реакції на будь-яку зміну обстановки. Конкуренція - одна з існуючих ознак ринків, механізм регулювання виробництва. Конкуренція відображає систему взаємовідношень між виробниками з приводу встановлення цін, обсягів пропозиції товарів на ринку та споживачами певного товару. З розвитком конкуренції виникла необхідність впровадження понять конкурентоспроможність та конкурентоздатність товару і підприємств.

Азарян Е.М під конкуренцією розуміє суперництво на якому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавлених в одній і тій же меті [1, c.105].

Должанський І.З. стверджує, що ринкова конкуренція - боротьба фірм за обмежений обсяг платоспроможного попиту споживачів, що ведеться ними на доступних сегментах ринку [13, c.11].

Фатхудинов Р.А. Конкуренція - процес управління субєктами своїми конкурентними перевагами для утримання перемоги або досягнення інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення обєктивних або субєктивних потреб у рамках законодавства або в природних умовах [35, c.72]. Конкуренція є рушійною силою розвитку субєктів і обєктів керування, суспільства в цілому.

Розрізняють такі методи конкуренції:

* На основі критерію підвищення якості товару (нецінова);

* На основі критерію підвищення якості сервісу товару;

* На основі зниження ціни (цінова);

* На основі зниження експлуатаційних витрат у споживача товару;

* На основі використання всіх конкурентних переваг обєкта або субєкта (інтегральна).

Ринок - умовне місце купівлі-продажу конкретного виду товару, що здійснюється у визначених по інтенсивності умовах конкуренції, з дотриманням етичних і правових норм і правил.

Характеристика різних форм ринків приведена в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Характеристика форм ринків [36]

Фактори, що впливають на конкурентну боротьбу:

1. Розмір ринку - чим більше, тим сильніше конкуренти;

2. Темп росту ринку - швидкий ріст полегшує проникнення на ринок;

3. Потужності - зайві потужності приводять до падіння цін;

4. Перешкоди для входу або виходу з ринку - барєри захищають позицію фірми, їхня відсутність робить ринки уразливими для проникнення туди неконкурентоспроможних новачків;

5. Ціна;

6. Рівень стандартизації товарів - покупці мають перевагу, тому що їм легко переключитися з одного товару на іншій;

7. Мобільні технологічні модулі;

8. Вимоги до розмірів необхідних капітальних вкладень - тверді вимоги підвищують ризик, створюють додаткові барєри входу - виходу;

9. Вертикальна інтеграція підвищує вимоги до розмірів капіталу, приводить до сильних розходжень у конкурентоспроможності і витратах на виробництво інтегрованих, частково інтегрованих і неінтегрованих фірм;

10. Економія в масштабі - збільшує частку ринку, необхідну для досягнення конкурентоспроможності товару;

11. Швидке відновлення асортименту продукції, що випускається.

Для оцінки конкуренції в галузі застосовують різні методики.

Конкурентоспроможність обєкта визначається стосовно конкретного ринку, або до конкретної групи споживачів, формованої по відповідних ознаках стратегічної сегментації ринку. Якщо не зазначений ринок, на якому конкурентоспроможний обєкт, це означає, що даний обєкт у конкретний час є кращим світовим зразком. В умовах ринкових відносин конкурентоспроможність характеризує ступінь розвитку суспільства. Чим вище конкурентоспроможність країни, тим вище життєвий рівень у цій країні [36, c.107].

Закон конкуренції - закон, відповідно до якого у світі відбувається обєктивний процес підвищення якості продукції і послуг, зниження їхньої питомої ціни. Закон конкуренції - обєктивний процес «вимивання» з ринку неякісної дорогої продукції. При цьому він може діяти тривале тільки при наявності якісного антимонопольного законодавства, що регламентує норми, що обмежують монополістичну діяльність, принципи ведення боротьби на ринку, повноваження державних органів по нагляду за дотриманням відповідних правових норм.

Конкуренція на ринку створила дуже складну і важливу проблему для успішної діяльності підприємства - забезпечення стійкого положення на конкурентному ринку. Конкурентоздатність - це наявність внутрішніх факторів, які дадуть змогу (теоретично) завоювати ринок за допомогою продукції власного виробництва, або це можливість знаходити шляхи для досягнення переваг над іншими учасниками ринку за рахунок внутрішніх факторів [10, c.217].

Конкурентоспроможність - це наявність внутрішніх та зовнішніх факторів, які відображають відповідність підприємства вимогам конкурентного середовища та можливість збуту його продукції. Конкурентостійкість - це можливість підприємства втримати свою нішу на ринку товарів та/або розширити її [15, c.22].

Конкурентоздатність та конкурентоспроможність вважають синонімічними поняттями, вони мають певні спільні риси, але також існують відмінності. Конкурентоздатність відображає майбутні можливості виживання на ринку, а конкурентоспроможність відображає сучасне положення підприємства.

Підприємство буде конкурентоздатним, якщо буде використовувати кореневі компетенції, тобто ініціативний потенціал своїх працівників. Керівництво підприємства повинно постійно шукати нові шляхи та заходи боротьби з конкурентами. Процес пошуку нових ідей, шляхів, які можуть перерости в конкурентні переваги повинен бути безперервним.

Постійний пошук нового та вдосконалення існуючого змушує керівників займатись підприємницькою діяльністю. Підприємництво -- це певний стиль господарювання, якому властиві принципи новаторства, антибюрократизму, постійної ініціативи, орієнтації на нововведення у процеси виробництва, маркетингу, розподілу і споживання товарів і послуг. Підприємництво виступає як особливий вид економічної активності, бо його початковий етап повязаний, як правило, лише з ідеєю - результатом розумової діяльності, що згодом приймає матеріалізовану форму (бізнес). Кращі ідеї покращують конкурентоспроможність і, навпаки, для підвищення рівня конкурентоспроможності необхідно впроваджувати нові ідеї, досягнення, займатись підприємництвом.

Підприємництво характеризується обовязковою наявністю інноваційного моменту, чи то виробництво нового товару, зміна профілю діяльності або підстава нового підприємства. Досягнення підприємством конкурентостійкості ґрунтується на поєднанні конкурентоздатність та конкурентоспроможності підприємства. Одним з аспектів конкурентостійкості є створення найкращих можливостей для заохочення та збереження споживачів. Як вже зазначалось, на підприємстві мають бути присутні кореневі компетенції та конкурентні переваги, бо саме через них можна досягти конкурентостійкості підприємства [26, c.358].

Кореневі компетенції підприємства, можна назвати можливостями, або активною частиною потенціалу. Досі домінує однобічний підхід до економічного трактування сутності потенціалу - або як до сукупності ресурсів, або як до здатності господарської системи випускати продукцію, або як до можливості виробничих сил досягти певного ефекту. Потенціал - це можливість підприємства забезпечити досягнення визначених цілей, відповідно реагувати на вимоги зовнішнього середовища. В стратегічному менеджменті розглядають фінансовий, маркетинговий, виробничий, управлінський та кадровий.

Сутність поняття “підприємницький потенціал” не знайшла достатньо чіткого обґрунтування в сучасній теорії і практиці. Підприємницький потенціал - це можливість підприємства знаходити та використовувати нові види продукції, розробки нової техніки і технології, нові форми організації виробництва та управління. Використання пропозицій власних робітників, удосконалення найкращого досвіду провідних компаній, спеціальні розробки для фірми. Основним ресурсом для підприємницького потенціалу є люди. Саме люди є джерелом пошуку підприємницької ідеї та носіями кореневих компетенцій [41, c.89].

Виходячи з цього, підприємницький потенціал необхідно розглядати, як відкриту систему, тому що він знаходиться під впливом факторів зовнішнього середовища: законодавчої бази, змін у зовнішній політиці, розвитку пріоритетних галузей, рівня освіти населення, рівня життя і інше та внутрішнього середовища: нові розробки, нові джерела фінансування та інше.

Основним інструментом підприємництва, а відповідно і підприємницького потенціалу є нововведення, за допомогою якого вони використовують зміни як сприятливу можливість для здійснення своїх задумів у сфері підприємництва. До основної задачі підприємців входить цілеспрямований пошук нових джерел нововведень, а також змін та їх ознак, що вказують на досягнення успіху.

Конкурентні переваги показують, у яких областях (у даному випадку в рамках комплексу маркетингу) підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позіціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства. Для виміру конкурентних переваг українських підприємств можуть бути використані наступні елементи:

· конкурентне ціноутворення;

· переваги у витратах виробництва;

· якість продукту/послуг;

· дизайн продукту;

· упаковка;

· експлуатаційні характеристики продукту;

· післяпродажне обслуговування;

· швидкість реакції на запити споживача;

· імідж компанії/товарної марки;

· пропонований асортимент продукції;

· чистий доход на одного зайнятого;

· чисельність зайнятих;

· кількість основних конкурентів

· контакти з постачальниками;

· широта розподільної мережі;

· реклама;

· інші складові частини комплексу стимулювання збуту;

· техніка особистих продажів;

· система маркетингової інформації;

· маркетингові дослідження.

Варто підкреслити, що незважаючи на велику увагу до вивчення взаємозвязку між ступенем маркетингової орієнтації і результатам діяльності підприємства, а також взаємозвязку між конкурентоспроможністю і результатами діяльності, у більшості досліджень результати економічної діяльності підприємств розглядаються як наслідок підвищення конкурентоспроможності і розвитку маркетингової орієнтації [34, c.195].

Місткість ринку характеризується обсягом реалізованого товару на даному ринку протягом визначеного періоду часу. Його можна розрахувати як суму національного виробництва, імпорту і непрямого імпорту за винятком непрямого експорту і залишків продукції на складі. Отже, критерій конкурентоспроможності визначається стабільністю місця на своєму ринку підприємства і його продукції, а також рівнем продажі продукції підприємства на ринках.

1.2 Особливості формування конкурентної стратегії підприємства на зовнішньому ринку

Формування конкурентних стратегій - один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу стратегічного планування. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі. Дотримання основних вимог до маркетингового аналізу (точність, послідовність, системність виконання) дає змогу на кожному відрізку часу мати необхідну інформацію для контролю або коригування конкурентної стратегії [3, с. 42]. Існує доволі багато визначень конкурентної стратегії серед яких: Конкурентна стратегія - основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів [4]. Конкурентна стратегія - маркетингові заходи компанії зі сталого просування своїх товарів на ринок, включаючи визначення цілей, аналіз, планування маркетингових заходів, моніторинг [5, с. 377]. Стратегія маркетингу - раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає до себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню витрат на маркетинг [6]. Але найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов України є наступна трактова цього поняття: конкурентна стратегія - формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування конюнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі [7, с. 271].

За визначенням американських дослідників, питома вага конкурентної стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування конкурентної стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи - це ті фактори, аналіз яких передує розробленню конкурентної стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи - це стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові - товар, ціну, збут та просування. Основне призначення конкурентної стратегії полягає в тому, щоб взаємо узгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги [8, с. 11]. Конкурентна стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. Її вибір залежить від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, найбільш важливими серед яких є: фактори, що характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, та фактори, що характеризують конкурентні можливості фірми, її ринкову позицію і потенціал. Стратегію можна розглядати як комплексний план для здійснення місії підприємства. По формі стратегія - це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За змістом стратегія - це сукупність дій для досягнення цілей організації [9, с. 79].

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність пяти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів [10, с. 177]. Вибір конкурентної стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова конкурентна стратегія - довгостроковий план підприємства, він не повинен бути розписаним детально, тому що вона може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства [11, с. 235].

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях. Аналіз портфеля підрозділів фірми - остання ступінь перед прийняттям рішень про вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва [12, с. 232]. За думкою І. Ансоффа є декілька відмітних ознак стратегії:

а) процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст та укріплення позицій фірми;

б) сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку; роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках чи можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні з прийнятою стратегією;

в) необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток;

г) в ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів, тому необхідно задовольнятися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи;

д) при появі біль точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії, тому необхідний зворотний звязок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії [11, с. 221].
Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин. На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства (на рівні корпорації) шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством [9, с. 79].

За Мінцбергом виділяють пять класифікацій стратегії:
а) стратегія як план - свідомий стратегічний процес, який підкреслює логічну та структурну послідовність подій;

б) стратегія як хитрість - представляє собою специфічну програму, тактику чи маневр для того, щоб випередити конкурентів;

в) стратегія як модель під нею можна розуміти певну послідовність в поведінці, їй можна знайти раціоналістичне пояснення;
г) стратегія як позиція - відноситься до вибору позиціонування організації в межах відповідної галузі господарства, в більш широкому стратегічному контексті позиціонування представляє собою рівновагу між організацією та тим середовищем, де вона веде господарчу діяльність;

д) стратегія як перспектива - тут мова йде про перспективу з позицій компанії чи корпоративне уявлення про навколишнє середовище, в такому вигляді стратегія може виникати з певного набору нематеріальних цінностей компанії, підходів, корпоративного духу та поглядів [13, с. 30].

Основні елементи конкурентної стратегії на думку різних вчених наведено у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Основні елементи конкурентної стратегії [14]

У цілому процес стратегічного планування і управління обовязково передбачає використання широкого кола інформаційних джерел й інтенсивної аналітичної роботи, зміст і послідовність етапів виконання якої наведено на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Процес стратегічного планування [19]

Таким чином, у розробці стратегії планування умовно виділяють такі етапи:

· стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення;

· визначення мети і завдань підприємства;

· варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування);

· реалізація;

· контроль за виконанням;

· оцінювання і коригування стратегічного плану.

Стратегічний аналіз і прогностичне забезпечення розробки стратегії. На цьому етапі формується інформаційна база стратегічного планування і управління, досліджуються тенденції розвитку широкого кола процесів і явищ у галузі, на ринках збуту, у цілому в економіці, що впливають на умови функціонування підприємства. При цьому визначаються найважливіші проблеми і чинники розвитку організації, перспективи і потенційні загрози, повязані з процесами, що відбуваються в навколишньому середовищі.

Метою першого етапу робіт є якісний і кількісний аналіз поточного стану і врахування багатьох чинників, що впливають на результати виробничо-господарської діяльності підприємства. Це дає змогу визначити сильні його сторони, можливості і загрози, повязані з впливом навколишнього середовища, вийти на сукупність необхідних рішень з основних напрямків діяльності обєкта управління і приступити до їхньої попередньої варіантної розробки.

Визначення цілей і завдань підприємства. На основі першого етапу робіт визначаються глобальні цілі підприємства (його "місія", "програмна заява"), що служать вихідною базою для встановлення пріоритетних напрямків виробничо-господарської діяльності. Формуються також критерії розподілу ресурсів і намічаються конкретні кількісні завдання підприємства, визначення яких забезпечує можливість концентрації сил і засобів для досягнення поставлених цілей. Це дає змогу визначити фундаментальні завдання розвитку обєкта управління, склад і обґрунтованість яких безпосередньо впливають на ефективність стратега [19, c.81-85].

Варіантна розробка стратегії (власне стратегічне планування). На цьому етапі розробляються альтернативні варіанти стратегічних планів, програм і дається їхня порівняльна оцінка, аналізуються і підтверджуються вищою ланкою управління стратегічні розробки підрозділів, забезпечується узгодженість різних планів, програм та інвестиційних рішень. Широко використовується методика "портфельного планування", коли формується не один варіант стратегії, а складається пакет ("портфель") можливих стратегій, що розробляється для стратегічних господарських підрозділів (СГП). З такого портфеля і робиться відбір найкращої для конкретних умов стратегії.

Варіантна розробка стратегії розвитку підприємства включає:

· вибір стратегічних альтернатив, їх аналіз і визначення базової стратегії;

· формування функціональних стратегій, включаючи стратегію маркетингу, фінансову, НДДКР, розвитку виробництва, зовнішньоекономічної діяльності, соціального розвитку, організаційних змін, екології і т.ін.

Реалізація, контроль за виконанням і коригування стратегічного плану. На цьому етапі широко використовуються різноманітні підходи. Реалізація стратегії може забезпечуватися через єдиний стратегічний план підприємства або через плани і програми стратегічних господарських підрозділів (у цьому випадку на рівні організації забезпечується розподіл ресурсів і здійснюється загальний контроль), або шляхом включення окремих стратегічних завдань (у першу чергу, інвестиційних і науково-технічних) в оперативно-тактичні плани і програми.

У будь-якому випадку головним завданням етапу реалізації є просування в напрямку стратегічних цілей при максимально можливому пристосуванні до реальних умов, що складаються на підприємстві. Коригування планів на цьому етапі забезпечує безперервний циклічний характер стратегічного планування, орієнтацію його на максимальне врахування змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

Результативність стратегічного управління залежить від організації процесу стратегічного планування. Як правило, ресурси планування розподіляються неефективно. Значно більше зусиль витрачається на інформаційний аналіз порівняно з розробкою і впровадженням стратегії. Це неминуче призводить до неповної реалізації запланованого. За деякими оцінками, до 95 % стратегічних планів за останні двадцять років не були виконані повністю. Збільшення рівня докладених зусиль на етапах розробки і впровадження, а також накладання фаз процесу шляхом виділення змін, впровадження яких можна починати до закінчення розробки стратегії, гарантує більш успішну реалізацію стратегічного плану [23, c.364-365].

Поведінка організації на зовнішньому ринку значною мірою визначається внутрішніми її можливостями і перспективами розвитку при досягнутому рівні стратегічного управління. У той самий час стратегія зовнішньоекономічної діяльності є однією з важливих складових стратегічного плану підприємства і системи стратегічного управління.

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів:

· всебічний аналіз стану і розвитку зовнішньоекономічної діяльності;

· аналіз очікуваних змін у конюнктурі зовнішнього ринку;

· аналіз можливостей на зовнішньому ринку з урахуванням прогностичних змін у його конюнктурі;

· аналіз внутрішньої і зовнішньої бюджетно-податкової політики і впливи змін у ній на умови діяльності організації;

· аналіз тенденцій розвитку світової економіки, стан і тенденції розвитку світового ринку, включаючи ринок кредиту, зовнішньоторговельної політики різних країн, оцінка впливу змін у ній на умови функціонування організації;

· розробка довгострокової стратегії зовнішньоекономічної діяльності з урахуванням існуючого і прогнозного стану на зовнішніх ринках, а також можливостей і очікуваних змін в умовах функціонування підприємства.

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному. Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго- і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту [29, c. 51].

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку обєктами всебічного аналізу є:

· стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

· оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

· оцінка діяльності організації з позиції ринку. На етапі аналізу очікуваних у конюнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у конюнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації обєктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Обєктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном.

На пятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних звязків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській конюнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д. [28, c.245]

Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних звязків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх пятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

· формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності;

· розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності;

· поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;

· порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Стратегічне управління повязане з визначенням цілей організації і з приведенням її взаємозвязків із навколишнім середовищем у відповідність до внутрішніх можливостей і завдань розвитку.

Таким чином, стратегічний менеджмент у сфері зовнішньоекономічних звязків сприяє стабілізації і зміцненню стратегічних позицій підприємства, забезпеченню його тривалої життєздатності та конкурентоспроможності при зміні зовнішніх умов функціонування.

1.3 Методичні підходи до визначення міжнародної конкурентоспроможності

Відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії. Вихідними даними для вибору базової стратегії служать як макроекономічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвит ...........