У розробці варіантів базової стратегії широко використовується методичний прийом, повязаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на обєкт управління, повязаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.

Обєктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання. Вони розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, на які організація має або хоче одержати вихід.

Вибір СЗГ. На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції. Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера [23].

Використання моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг. Побудова діаграм продажу товарів різних продуктів, їх груп за попередній період з урахуванням очікуваних прогнозних перерв дозволяє оцінити перспективність видів продукції, а також перспективи і характер роботи в даній СЗГ у майбутньому.

Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків (рис. 1.2) базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.

Рис. 1.2 Матриця можливостей щодо товарів-ринків [23]

Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє повязано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.

Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів [24, 23].

При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції.

Аналіз продуктового портфеля (портфельний аналіз) заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консультативною групою (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Матриця „портфеля продукції” Бостонської консультативної групи [23]

В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.

Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій (рис. 1.3). Для продуктів категорії "зірки" основна стратегія підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

Для продуктів категорії "дійна корова" головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів категорії "дика кішка", що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на "зірок" при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

Продукти категорії "собаки", що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.

Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії "диких кішок" у "зірки", а потім і в "дійні корови" (на рис. 13 це показано пунктирною стрілкою). Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу "дійних корів" для підтримки "зірок" і подальшої розробки "диких кішок".

Загальна стратегічна модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Обєднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій [23, c. 341].

Перша - стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.

Друга стратегія - це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами.

Нарешті, третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін або унікальності запропонованого товару.

Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації.

Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів виготовленої продукції. Зміст базових стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.

Досвід розробки стратегій різних організацій свідчить про те, що їхнє керівництво рідко зупиняє свій вибір на якомусь одному варіанті. Як правило, загальна стратегія є комбінацією декількох стратегічних підходів, причому послідовність стратегічних підходів визначається значимістю і очікуваними результатами впровадження кожної із базових стратегій. У таких випадках загальна стратегія організації формується з використанням слів - "спочатку" і "потім". Наприклад, спочатку зосередимо наші зусилля на продовженні випуску вже освоєної продукції і на постачанні її на традиційні ринки, оскільки попит на неї усе ще достатньо високий; потім сконцентруємо увагу на нових ринках збуту, поставляючи на них традиційну продукцію; потім створимо нові модифікації популярних виробів і будемо будемо постачати їх на старі ринки з метою стимуляції повторних закупівель і т.д. [27, c. 107]

Вся різноманітність стратегій, які організації різних форм власності демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення. Тому важливо враховувати причини, що змушують підприємства віддавати перевагу тій чи іншій стратегії.

Стратегія обмеженого зростання, її застосовують більшість організацій, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються "від досягнутого" і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.

Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року.

Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.

Комбінована стратегія - це будь-яке обєднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій конюнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться обєднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання [36, c.111].

Кожна з наведених вище стратегій є базовою стратегією, що, в свою чергу, має ряд альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може бути реалізована шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) або значного розширення асортименту продукції, яка вже виробляється (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення також може мати певні альтернативи. До них належать: ліквідація - найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

Формулювання загальної стратегії. Базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, обєднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.

Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д.

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім обєднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації [41].

Методи доопрацювання можуть бути найрізноманітнішими. Враховуються цілі й завдання розвитку організації, усі види стратегічної інформації. Часто доопрацювання загальної стратегії здійснюється з урахуванням концепції життєвого циклу продукції, що дає змогу узгодити стратегію розвитку із структурою життєвого циклу товару і, відповідно, попиту на нього.

Висновок по першому розділу

Конкуренція на ринку створила дуже складну і важливу проблему для успішної діяльності підприємства - забезпечення стійкого положення на конкурентному ринку. Конкурентоздатність - це наявність внутрішніх факторів, які дадуть змогу (теоретично) завоювати ринок за допомогою продукції власного виробництва, або це можливість знаходити шляхи для досягнення переваг над іншими учасниками ринку за рахунок внутрішніх факторів.

Конкурентоспроможність - це наявність внутрішніх та зовнішніх факторів, які відображають відповідність підприємства вимогам конкурентного середовища та можливість збуту його продукції. Конкурентостійкість - це можливість підприємства втримати свою нішу на ринку товарів та/або розширити її.

Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм.

Конкурентні переваги показують, у яких областях (у даному випадку в рамках комплексу маркетингу) підприємство досягло більш високих результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити стратегію позіціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства. Для виміру конкурентних переваг українських підприємств можуть бути використані наступні елементи: конкурентне ціноутворення; переваги у витратах виробництва; якість продукту/послуг; дизайн продукту; упаковка; експлуатаційні характеристики продукту; післяпродажне обслуговування; швидкість реакції на запити споживача; імідж компанії/товарної марки; пропонований асортимент продукції; чистий доход на одного зайнятого; чисельність зайнятих; кількість основних конкурентів; контакти з постачальниками; широта розподільної мережі; реклама; інші складові частини комплексу стимулювання збуту; техніка особистих продажів; система маркетингової інформації; маркетингові дослідження.

Варто підкреслити, що незважаючи на велику увагу до вивчення взаємозвязку між ступенем маркетингової орієнтації і результатам діяльності підприємства, а також взаємозвязку між конкурентоспроможністю і результатами діяльності, у більшості досліджень результати економічної діяльності підприємств розглядаються як наслідок підвищення конкурентоспроможності і розвитку маркетингової орієнтації.

Нині у практиці міжнародного бізнесу сформувалося чотири основних стратегічних профілі міжнародних компаній, з урахуванням яких доцільно виробляти основні стратегічні рішення. Зазначені профілі такі: етноцентризм, поліцентризм, регіоноцентризм і геоцентризм.

У розробці стратегії враховується багато факторів: характер діяльності підприємства, його структура і кадровий потенціал, особливості галузі, тенденції розвитку макроекономічних процесів, стан правової бази, що регламентує умови господарської діяльності, та ін.

Горизонт стратегічного планування, тобто часовий інтервал, на який ведеться планування, звичайно змінюється від одного року до пяти і в кожному конкретному випадку залежить від стабільності економічного стану і передбачуваності майбутнього, терміну впровадження прийнятих стратегічних рішень, середньої тривалості часу, необхідного для реалізації конкретної ідеї від її зародження до практичного впровадження.

Відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії. Вихідними даними для вибору базової стратегії служать як макроекономічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення організаційної структури і системи управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових видів продукції, методів просування її на ринок і т.д.

Розділ 2. Оцінка міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум”

2.1 Фінансово-економічна характеристика ЗАТ „Консорціум”

В якості обєкта дослідження в даній роботі нами використано ЗАТ „Консорціум”. Основна сфера діяльності підприємства - переробка бобів сої.

Вищим органом управління ЗАТ "Консорціум" є Загальні збори акціонерів. У перервах між Загальними збори акціонерів управління компанії здійснюється Радою директорів, що обирається на один рік.

Виконавчим органом ЗАТ "Консорціум" є Генеральний директор, що обирається Загальними зборами акціонерів на необмежений термін, та здійснює поточне керівництво діяльністю компанії.

Юридична адреса ЗАТ „Консорціум”: м. Київ, вул. Гайдамацька 27.

Підприємство виробляє соєве борошно, соєве молоко і молочні продукти (йогурт, сир, майонез і т.п.), з відходів виробляється комбікорм.

Реалізацію продукції проводиться наступним чином: 70% - на російському ринку, 30% - на українському ринку.

В таблиці 2.1 наведено структуру виробничого комплексу підприємства.

Таблиця 2.1

Структура виробничого комплексу по переробці соєвих бобів ЗАТ „Консорціум”

На сьогоднішній день компанією розроблені і здійснені на території Київської, Чернігівської та Житомирської областей такі інвестиційні проекти як:

· виробнича лінія по розливі фруктової газованої води;

· виробнича лінія по розливу рослинної олії;

· лінія по виробництву соєвого молока й інших продуктів харчування із соєвих бобів;

· мірошницький комплекс.

Сума інвестиційних вкладень склала близько 29 млн. грн., не враховуючи оборотних коштів.

Також маючи ліцензію на реалізацію нафтопродуктів, ЗАТ "Консорціум" є одним з основних дилерів із продажу пально-мастильних матеріалів в Північно-Центральному регіоні України.

В Україні та Росії (за даними Міжрегіонального вегетаріанського Товариства) не менш 1% населення є переконаними вегетаріанцями. Крім цього в числі потенційних споживачів сої представники тієї частини населення, що не вживає їжу тваринного походження по релігійних розуміннях. Згідно даних опитувань соціологічної служби „Социс”, в Україні та Росії строго дотримуються християнських канонів близько 3% населення , ще 13% поститься частково.

Однак переважну частину потенційних споживачів соєвого білка складає незаможне населення, для якого соєві білки можуть стати єдиним джерелам білкової їжі (продукти на основі соєвих білків у 2 і більш рази дешевше аналогів тваринного походження) і на частку якого приходиться більш 40% усього населення країни.

Наступна по величині група потенційних споживачів соєвих продуктів у нашій країні та РФ - люди, що страждають захворюваннями, при яких уживання сої визначене медичними показаннями. Оскільки діапазон захворювань, при яких показані харчові соєві білки (у якості лікувального і профілактичного засобу), надзвичайно широкий і включає практично усі хвороби, що є причиною інвалідизації і смерті, ця група споживачів соєвих білкових продуктів складає не менш 35-40% населення країни.

Потенційним споживачами сої, для РФ, є також представники тих національностей, для яких вживання в їжу сої є традиційним - китайці, вєтнамці, корейці (по деяким даним тільки в Москві представників цих національностей нараховується більш 30 тис.), а також послідовники релігій, що цілком забороняють уживання мяса і риби (напр., індуїзм).

В даний час в Україні та Росії тільки мясоперероблюючі підприємства споживають щомісяця 650-850 тонн соєвого борошна. З огляду на сформовані тенденції, можна затверджувати, що обсяги споживання соєвого борошна підприємствами харчової промисловості наших країн надалі будуть зростати, особливо у випадку появи на ринку вітчизняних продуктів переробки сої, здатних конкурувати з імпортними аналогами по якості і ціні.

Таким чином, як український так і російської ринок соєвих продуктів є відкритим, і його ємність гарантує збут продукції, планованої до випуску у випадку вдалої реалізації пропонованого проекту, у повному обсязі.

У таблиці 2.2 наведено порівняльний аналітичний баланс ЗАТ „Консорціум”. Розглянемо його докладніше.

Таблиця 2.1

Агрегований порівняльний аналітичний баланс ЗАТ „Консорціум”

станом на 01.01.2006р.

Проаналізувавши порівняльний аналітичний баланс за три останні роки, можна виявити як позитивне, так і негативне у фінансовому стані підприємства:

Позитивне:

· збільшення запасів на 28,04% в даному випадку можна розглядати як позитивну тенденцію, так як наряду з ними на 13,3% збільшилась виручка підприємства, що свідчить про значне збільшення реалізації продукції підприємства;

· на 618,1 тис. грн. або 24,1% зменшилась кредиторська заборгованість підприємства.

Негативне:

· майно підприємства зменшилось на 108 тис. грн. або 3,92%. Зменшення майна відбулося, в основному за рахунок зменшення оборотних активів та грошових коштів на рахунках підприємства;

· за аналізований період відбулося зменшення власного капіталу підприємства на 7,2 тис. грн. або 3,72% за рахунок зменшення статутного капіталу;

· дебіторська заборгованість збільшилась на 76,1 тис. грн. або на 11,00%, а також враховуючи, що питома вага дебіторської заборгованості у оборотних активах складала у 2005 році 31,40% (при нормативному значенні 10-20%) то це є вкрай негативним показником який свідчить про не виважену політику підприємства стосовно власних дебіторів;

· кошти підприємства зменшились на 541,5 тис. грн. або 73,26%, що негативно позначилось на показниках ліквідності підприємства.

Розглянемо ділову активність підприємства. Ділову активність підприємства характеризує сукупність показників віддачі від залучених ресурсів. Розрахуємо показники, які характеризують оборотність активів ЗАТ „Консорціум”.

1. Оборотність активів (ресурсовіддача, коефіцієнт трансформації)

К_т = Чиста виручка від реалізації / Активи = 10290,8 / (2757,7 + 2649,7) :2 = 3,806

2. Фондовіддача

Ф = ЧВ / Основні виробничі фонди = 10290,8 / (144,7 + 181,8) : 2 = 63,03

3. Оборотність оборотних коштів

Ко = ЧВ / Оборотні кошти = 10290,8 / (2597,4 + 2,2 + 2442,2 + 1,6) : 2 = 4,0 обороти

4. Період одного обороту оборотних коштів

Чо = 360 днів / Ко = 360 / 4 = 90 днів

5. Оборотність запасів

Ко.з = Собівартість реалізації / Запаси = 9504,7 / (41,7 + 26,7 + 69,3 + 978,1 + 55,2 + 32,3 + 55,9 + 1285,3) : 2 = 7,5

6. Період одного обороту запасів

Чз = 360 днів / Ко.з = 360 / 7,5 = 48 днів

7. Оборотність дебіторської заборгованості

Кдз = ЧВ / Дебіторська заборгованість = 10290,8 / (650 + 698,2) : 2 = 15,3

8. Період погашення дебіторської заборгованості

Чдз = 360 / Кдз = 360 / 15,3 = 23,5 днів

Визначимо основні показники рентабельності ЗАТ „Консорціум” у 2005 р.

Рентабельність операційної діяльності = Операційний прибуток / Чиста виручка від реалізації = 76/10290,8 = 0,007

Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від реалізації = Прибуток від реалізації / ЧВР = -574,5 / 10290,8 = - 0,05

Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком = 60,9 / 10290,8 = 0,006

Рентабельність капіталу (активів) = Чистий прибуток / Актив балансу = 60,9 / (2757,7 + 2649,7) : 2 = 0,02

Термін окупності інвестицій = Актив балансу / Чистий прибуток = (2757,7 + 2649,7) : 2 / 60,9 = 44,4 років

Рентабельність власного капіталу за чистим прибутком = Чистий прибуток / Власний капітал = 60,9 / (193,4 + 186,2) : 2 = 0,3

Рентабельність виробничих фондів = Чистий прибуток / Виробничі фонди = 60,9 / (144,7 + 181,8) : 2 = 0,2

Розрахуємо показники платоспроможності для ЗАТ „Консорціум”:

1. Коефіцієнт поточної ліквідності (покриття):

Клп = Поточні активи / Поточні пасиви

Клп¹ = 2442,2 / 2463,5 = 0,99

Клп⁰ = 2597,4 / 2564,3 = 1,01

* коефіцієнти ¹ і ⁰ означають відповідно кінець і початок року

Значення Клп показує, скільки грошових одиниць оборотних коштів припадає на кожну грошову одиницю короткострокових, тобто невідкладних зобовязань. Критичне значення Клп = 1. Значення Клп = 1,0 - 1,5 свідчить про те, що підприємство вчасно сплачує борги.

2. Коефіцієнт швидкої ліквідності:

Клш = Поточні активи - запаси / поточні пасиви

Клш¹ = 2442,2 - 1428,7 / 2463,5 = 0,41

Клш⁰ = 2597,4 - 1115,8 / 2564,3 = 0,58

3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності

Кла = Грошові кошти / Поточні пасиви

Кла¹ = 197,6 / 2463,5 = 0,08

Кла⁰ = 739,1 / 2564,3 = 0,29

Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності повинно бути в межах 0,2 - 0,35. Цей коефіцієнт характеризує негайну спроможність підприємства ліквідувати короткострокову заборгованість. У звітному періоду у ЗАТ „Консорціум” не вистачає грошових коштів для покриття невідкладних зобовязань.

Розглянемо показники ринкової стійкості ЗАТ „Консорціум”:

1. Коефіцієнт автономії (незалежності) тобто коефіцієнт концентрації власного капіталу:

Кав = Власний капітал / Пасиви

Кав¹ = 186,2 / 2649,7 = 0,07

Кав⁰ = 193,4 / 2757,7 = 0,07

Цей коефіцієнт характеризує частку власників підприємства в загальній сумі авансових коштів. Що більше значення цього показника, то вища фінансова стійкість і незалежність від кредиторів. Частина власного капіталу в загальній сумі фінансових ресурсів не повинна бути меншою від 50%, тобто даний коефіцієнт повинен або дорівнювати, або перевищувати значення 0,5.

Як бачимо, коефіцієнт для ЗАТ „Консорціум” не відповідає нормативному.

2. Коефіцієнт фінансової залежності:

Кфз = Пасиви / Власний капітал

Кфз¹ = 2649,7 / 186,2 = 14,2

Кфз⁰ = 2757,7 / 193,4 = 14,3

Цей показник обернений до коефіцієнта автономії, збільшення значення Кфз у часі свідчить про збільшення частки позикових коштів у фінансуванні підприємств і навпаки. Якщо Кфз = 1, - підприємство не має позик. Показник фінансової залежності використовується в детермінованому факторному аналізі наприклад в аналізі чинників рентабельності власного капіталу.

Стосовно розрахованого показника для ЗАТ „Консорціум”, то тут можна зробити висновок, що підприємство існує за рахунок кредиторів.

3. Коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів:

Кз/в = Залучені кошти / Власні кошти

Цей коефіцієнт доповнює коефіцієнт автономії. Якщо мінімальне значення першого дорівнює 0,5, то нормальне співвідношення залучених і власних коштів дорівнює одиниці.

Цей коефіцієнт показує також, скільки припадає позикових коштів на 1 грн. власного капіталу. Збільшення цього показника в часі свідчить про деяке зниження фінансової стійкості і навпаки.

Кз/в¹ = 2463,5 / 186,2 = 13,2

Кз/в⁰ = 2564,3 / 193,4 = 13,3

4. Коефіцієнт мобільності (Кмоб):

За умов збереження мінімальної фінансової стабільності підприємства показник Кмоб повинен бути обмежений зверху значенням співвідношення вартості оборотних і необоротних активів:

Кмоб = Оборотні активи / Необоротні активи

Кмоб¹ = 2442,2 / 205,9 = 11,9

Кмоб⁰ = 2597,4 / 158,1 = 16,4

5. Коефіцієнт маневреності власного капіталу:

Км = Власні оборотні кошти / Власний капітал

Км¹ = -19,7 / 186,2 = - 0,1

Км⁰ = 35,3 / 193,4 = 0,2

Цей коефіцієнт показує частку власного капіталу, що використовується для фінансування поточної діяльності. Збільшення цього показника позитивно характеризує зміни у фінансовому стані підприємства, оскільки свідчить про зростання можливості вільно маневрувати власними коштами.

Як бачимо з розрахунку, для ЗАТ „Консорціум” даний показник має позитивну тенденцію до збільшення, отже у підприємства збільшилась можливість щодо маневрування мобільними коштами.

6. Коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами запасів:

Кзз = Власні оборотні кошти / Запаси

Кзз¹ = -19,7 / 1428,7 = -0,01

Кзз⁰ = 35,3 / 1115,8 = 0,03

Нормальне значення цього показника, що було отримано на базі статистичного узагальнення господарської практики, становить 0,6-0,8.

Стосовно показників, розрахованих за звітністю ЗАТ „Консорціум”, то тут можна відмітити те, що даний показник, у аналізованому періоді, далекий від нормативного значення.

Отже, узагальнивши наведену вище інформацію, ми можемо констатувати, що фінансовий стан підприємства є задовільним, підприємство стало розвивається, так як попит на продукцію підприємства є сталий і має тенденцію до зростання.

2.2 Обґрунтування напрямків розширення діяльності ЗАТ «Консорціум»

Маркетингова та виробнича програма ЗАТ "Консорціум" орієнтована на оптові постачання продуктів переробки сої підприємствам харчової промисловості, оптовим продовольчим фірмам, лікувальним і дитячим установам, а також комбікормів тваринницьким і птахівницьким агрофірмам України, Центральному і Центрально-чорноземному районам РФ.

Нижче представлений розрахунок ємності потенційних ринків збуту кінцевої продукції створюваного комплексу по заглибленій переробці бобів сої.

Потенційні споживачі продуктів переробки бобів сої, одержуваних при реалізації даного проекту:

Текстурований соєвий білок:

· мясні (напівфабрикати) і ковбасне виробництво;

· виробництва суцільномолочної продукції і замінників незбираного молока;

· хлібопекарське виробництво;

· борошняне кондитерське виробництво.

Молочні соєві продукти, соєва олія:

· торгові продовольчі фірми;

· лікувально-оздоровчі установи (санаторії, профілакторії, поліклініки, лікарні, реабілітаційні центри і т.п.);

· шкільні і дошкільні установи;

· роздрібна торгова мережа.

Комбікорму:

· агрофірми;

· тваринницькі і птахівницькі господарства;

· птахофабрики;

· фермерські господарства, приватники.

В таблицях 2.10 - 2.12 наведено розрахунок потреби господарств РФ в продукції підприємства

Таблиця 2.10

Потреба в соєвому борошні

Джерело: Федеральна служба державної статистики Росії http://www.gks.ru/

Таблиця 2.11

Потреба в соєвому молоці

Джерело: Федеральна служба державної статистики Росії http://www.gks.ru/

Таблиця 2.12

Потреба в комбікормах

Джерело: Федеральна служба державної статистики Росії http://www.gks.ru/

Таким чином, плановані обсяги продажів:

текстурований соєвий білок (ТСБ) 4920 т/рік

соєва олія 696 т/рік

молоко 1296 т/рік

молочні продукти 1323 т/рік

комбікорму 22000 т/рік

цілком покриваються потребою ринку в даних харчових продуктах.

Необхідно також відзначити, що розрахунок проводився на основі песимістичних припущень і прогнозів і при низькому територіальному охопленні.

Розглянемо основних конкурентів досліджуваного підприємства. Промислової переробки сої в Україні практично не існує. В РФ вона представлена, в основному, маслодобуваючими пресовими заводами і цехами, найбільшими з яких є:

· Бійський маслоекстракційний завод (Алтайський край), потужність 320 тонн бобів сої на добу;

· Старо-Оскольський маслозавод (Білгородська область), потужність 23 тонни бобів сої в добу;

· Лисинський маслоекстракційний завод (Воронезька область), потужність 450 тонн бобів у добу;

· а також орієнтовані на сировину, вирощувана на Далекому Сході, Іркутський, Уссурійський, Хабаровський масложирокомбінати і Благовіщенський маслозавод загальною потужністю більш 1 750 тонн бобів сої в добу.

Таким чином, в Україні та на Європейській території Росії соєвої олії практично не виробляється.

Слід також зазначити, що проблема дефіциту рослинного олія в країні існувала навіть у ті часи, коли перераховані заводи працювали на повну потужність.

Соєві молочні продукти. На ринок продовольства вітчизняна промисловість по переробці сої поставляє (крім соєвої олії) соєве молоко, сир (тофу), сир, майонез, йогурти.

Основними конкурентами у виробництві молочних продуктів з бобів сої є:

· підприємство "Флора" - найбільший виробник соєвих йогуртів, майонезу і мясних продуктів в Україні;

· ВАТ "Курганський птицекомбинат", що розробив і надав ЗАТ "Консорціум" технологію переробки соєвих бобів у молоко і молочні продукти.

Однак для даних підприємств переробка соєвих бобів у молоко і виробництво молочних продуктів харчування не є основним видом діяльності, а тільки в якості експериментального, додаткового виду діяльності. На підставі чого можна припустити, що обсяг продукції, яка випускається цими підприємствами, не покриває потреб в білкових виробах навіть тих регіонів, у яких вони розташовані. Отже, конкуренцією з існуючими підприємствами по виробництву молочних продуктів з бобів сої можна зневажити.

Комбікорм. В даний час галузі агрокомплексу, що спеціалізуються на продукції тваринництва і птахівництва, мають серйозні труднощі в гарантованому забезпеченні своїх потреб у комбікормах. Це повязано з тим, що власне виробництво комбікормів у підприємства ...........