5

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

На тему:

«Анализ организационных основ деятельности ООО «Прикладные системы», характеристика предприятия и выпускаемой продукции, определение целей деятельности»

Минск, 2009

Основанное в 1997 году, ООО «Прикладные системы» определило свои главные направления в ИТ-бизнесе: консультирование в области информационных технологий, разработке специализированного программного обеспечения, аналитических инструментов, а также WEB-разработки.

Целью деятельности компании ООО «Прикладные системы» является разработка программного обеспечения (ПО), для чего в организации проводятся научно-исследовательские работы по созданию математических моделей и алгоритмов технологических процессов, разрабатываются машинные средства проектирования систем электроприводов.

Помимо разработки ПО данного профиля компания занимается созданием программных систем контроля производственными процессами, а также аналитических инструментов в различных направлениях информационных технологий.

Активность компании охватывает значительную часть рынка ИТ и имеет тенденцию к разработке и нововведению в таких сферах как различные аналитические инструменты, процесс автоматизации, разработка ПО под заказ. Таким образом, компания основана как разнонаправленный бизнес в области ИТ.

Необходимость разработки данного ПО обусловлена тем, что исследования по подбору оптимальных параметров систем электроприводов целесообразно проводить, используя средства вычислительной техники, в частности персональный компьютер. При помощи специализированного программного обеспечения персональный компьютер может стать автоматизированным рабочим местом (АРМ) проектировщика электроприводов. Такое программное обеспечение также идеально подходит для обучения теории и практике проектирования электроприводов.

Для того чтобы определить стратегию деятельности организации и провести ее в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Большое количество компаний, которые используют комплексные программные решения, прошли через ситуацию когда больше невозможно вести все части решений - оба обеспечения (программное и аппаратное) - на одном компьютере. Назрела необходимость распределять некоторые появляющиеся части. Эта ситуация зачастую возникает в компаниях, которые поддерживают промышленный процесс автоматизации, где часть ПО - некоторая основная программа - может разрабатываться отдельно от конкретного аппаратного обеспечения. Модель распределенного ПО базируется на технологиях DCOM и OPC, призванных облегчить создание распределенных систем, их поддержку и развитие.

Пока что эта функциональность довольно сложна для реализации. Главная проблема в процессе разработки: проектирование и реализация хорошо работающих соединений в распределенных системах. Необходимо отметить, что этот процесс занимает большую часть всего процесса разработки и требует максимум внимания и опыта на стадии проектирования системы. Это, в свою очередь, требует большого времени и, следовательно, расширения времени разработки всего проекта, что является причиной смещения сроков сдачи проекта заказчику.

Залогом успеха и благополучия компании является команда высокообразованных профессионалов, которые обладают уверенными знаниями в широком спектре информационных технологий. Один из главных принципов политики компании заключается в балансе между разработкой и коммерческой активностью.

Миссия организации отражает интересы собственников организации, сотрудников организации, покупателей продукта организации, деловых партнеров организации, местного сообщества и общества в целом. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п.

Существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения: долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочная цель ООО «Прикладные системы» формулируются следующим образом: стать высокотехнологичной компанией, производящей качественное ПО.

Достижение цели возможно за счет высокого мастерства во всех сферах - в производстве ПО, поддержке данного ПО и его развитии, развитии профессионального менеджмента, создания благоприятных условий работы, развития творчества и инициативы у сотрудников, профессиональный рост сотрудников, регулярное повышение заработной платы.

Важное значение придается корпоративной культуре, основными составляющими которой является работа в команде (командная разработка), свободный обмен информацией.

Согласно этому принципу, сотрудникам следует рассматривать компанию как превосходное место для работы, так как компания поддерживает и признает (в том числе и материально) индивидуальные достижения каждого из них.

Действительно, компания стремится создать благоприятные факторы внутренней среды организации в следующих направлениях:

- создание удобных и эргономичных рабочих мест;

- использование современного и отвечающего европейским стандартам безопасности оборудования;

- поощрение полноценного и правильного питания;

- поощрение ведения здорового образа жизни.

Для обеспечения последнего направления компания стремится действовать в соответствие со следующими девизами.

«Работа с Удовольствием»

Объединение быстро растущей команды молодых профессионалов работающих над серьезными проектами. Компания всегда ищет креативных, полных энтузиазма, ответственных людей желающих улучшить свое материальное положение и рабочее состояние.

Компания пытается установить для своих разработчиков лучшую окружающую среду, где ничего не будет препятствовать для достижения общей цели.

Работа в просторном, с кондиционированным воздухом офисе, расположенном в центре города, использование современного компьютерного оборудования.

И даже более:

- выбор свого рабочего времени самостоятельно (офис доступен в течении 24 часов);

- возможность одеваться «как нравится». В компании нет соглашения о стиле одежды или любых других ограничений на внешний вид сотрудников;

- поддержание дружественной и неформальной атмосферы, всегда преобладающей в офисе;

- оплата обедов для сотрудников.

Политика компании в уважении сотрудников никогда не менялась с момента основания компании. Компания всегда пытается сделать лучше для удовлетворения базовых требования каждого сотрудника для создания рабочего состояния, что обеспечивает лучшее рабочее состояние для каждого.

Сотрудники компании имеют превосходный чай и кофе доступный в любых количествах, оплачиваемые компанией ежедневные обеды в ближайших ресторанах, удобная кухня с холодильниками и микроволновыми печами и чистой водой.

«Здоровье, спорт и отдых»

Работа с компьютером целый день - не лучший способ сохранить здоровье. Поэтому все сотрудники могут присоединиться к баскетбольному и волейбольному матчам по средам и пятницам еженедельно. Спортивный зал арендуется за счет компании.

Если сотрудник приехал в офис на велосипеде, он может оставить его в офисе - для этого есть специальные комнаты. Кроме того, душевые кабины всегда доступны, поэтому сотрудники чувствуют себя легко даже после летней поездки или прогулки.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что компания ООО «Прикладные системы» имеет благоприятную внутреннюю среду для своих сотрудников. Благоприятная внутренняя среда привлекает высококвалифицированных сотрудников, которые способны создавать качественное ПО, что отвечает целям компании.

Предприятие ООО «Прикладные системы» по количеству работающих людей и виду деятельности является средним (штат составляет 57 человек). Не являясь собственником разрабатываемого программного обеспечения, предприятие не может продавать данное ПО как в нашей стране, так и за рубежом. В следствие этого, польза его существования для государства заключается в создании хорошо оплачиваемых рабочих мест для программистов в Республике Беларусь и регулярная уплата налогов.

При создании компании в качестве организационно-правовой формы было выбрано «Общество с ограниченной ответственностью»

Уставный капитал ООО составляется из стоимости вкладов его участников и определяет минимальный размер имущества, гарантирующий их интересы. Высшим органом ООО является общее собрание его участников.

Такая форма была выбрана из-за следующих преимущества ООО:

- возможность быстрого аккумулирования значительных средств;

- возможности создания одним лицом;

- члены общества несут ограниченную ответственность по обязательствам общества.

Менеджмент и политика компании (её миссия) базируются на решении акционеров. Таким образом, баланс между интересами акционеров является гарантией против возможных мелких ошибок или неправильного управления, что может привести к более серьезным катастрофам во всем бизнесе.

Анализ структуры управления предприятием, описание особенностей технологического процесса

Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Это - создание структуры организации, осуществление управления внутриорганизационными процессами, формирование и управление использованием технологической подсистемы организации, управление кадровой работой, формирование и развитие организационной культуры, управление производством, маркетингом и финансами организации, а также осуществление анализа и учета проведенной работы.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Исходным в построении структуры явилось проектирование видов выполняемых работ.

Для формирования общей структуры управления необходимо построить дерево целей. При этом за основу берётся общая цель организации: создание качественного ПО. На рис.1. показано дерево целей ООО «Прикладные системы».

Используется разделение по функциям.

В компании выделено 3 отдела: отдел разработчиков, инженеров и тестеров. Каждый из отделов выполняет поставленные перед ним задачи:

- отдел разработчиков - разработка и создание ПО;

- отдел QR-инженеров - создание конфигурация для конкретного аппаратного обеспечения;

- отдел тестеров - проверка работоспособности разработанного ПО и конфигураций.

После завершения создания ПО оно поступает от разработчиков к тестерам, которые проверяют его на функциональную полноту и отсутствие ошибок выполнения. При нахождение ошибок и неточностей информация о них поступает к разработчикам. После доработки и устранения ошибок ПО опять поступает к тестерам. Этот цикл продолжается, пока не будет все в порядке. Тогда ПО поступает к инженерам, которые создают конфигурации данного ПО для конкретного аппаратного обеспечения. Если в процессе создания конфигураций возникли проблемы, инженеры обращаются как к тестерам, так и разработчикам для устранения данных проблем (рис.2).

При этом учитывались многие факторы, в том числе какая квалификация требуется для выполнения данного вида работ, какую часть продукта изготавливает отдельный работник, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата и др. В компании используется бригадная (команды разработчиков и системных инженеров) форма организации труда.

Следующим шагом в формировании структуры организации явилось выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Компания подразделяется на отделы в соответствии с выполняемыми ими функциями. Схема организационной структуры управления ООО «Прикладные системы» приведена в Приложении.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, которая формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5-7 до 20-25 человек, самостоятельной в принятии решений и координации деятельности по горизонтали.

При формировании бригадных структур отдавалось предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых работ. Как правило, каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, действия которого определяются концепцией групповой формы, поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, активное сотрудничество в процессе трудовой деятельности (лидер проекта).

В этой структуре меняются условия труда, появляется заинтересованность сотрудников в доходах, работники овладевают различными профессиями и навыками, происходит более полное развитие способностей. Индивидуальная и коллективная ответственность за качество и конечные результаты снижают необходимость в жестких контрольных операциях.

В структуре также возможна замена жестких связей более гибкими: при разработке планов и при определении приоритетных направлений привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.

С самых первых шагов становления компании менеджменту (в лице руководства) была отведена роль определения организационных размеров структурных подразделений, их прав и обязанностей, системы взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Поставка задач перед подразделениями и наделение их необходимыми ресурсами происходит при жесткой реализации вертикального управления.

Можно сказать, что в организации используется линейно-функциональный тип управления. Решение динамичных задача предполагает использование демократичного стиля руководства, позволяющего:

* создавать гибкую структуру управления;

* своевременно вносить в структуру необходимые изменения;

* сочетать самоконтроль и жесткий контроль со стороны непосредственного руководителя;

* многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

* содержанием коммуникаций являются информация и советы.

Следует отметить, что власть в сложившейся системе управления базируется на знании и опыте, что является основой для построения такой системы управления.

Проанализируем оптимальность сформулированной структуры с точки зрения степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода времени:

гдеQp - суммарная трудоемкость, ч;

Ti - трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kiy - число повторений i-го решения на j-м уровне;

Пpi - количество процедур.

В качестве исследуемого периода примем время между двумя выпусками новой версии продукта (релиз) - 3 месяца.

В соответствии с заданием на релиз техническому директору надо было принять 47 важных решений по разработке ПО. Трудоемкость одного решения в среднем составляет 40 часов.

По формуле (1) определим степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода времени:

Qp = 47 • 40 • 2 = 3840 ч.

Число руководителей необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости определяется по формуле:

гдеСр - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fg - действительный фонд времени одного сотрудника, ч (т. к расчет ведется за три месяца, то действительный фонд времени одного работника составляет 8 • 20 • 3 = 480).

В компании работают 8 руководителей (3 начальника отдела и 5 лидеров-проекта), что соответствуют расчетному числу руководителей.

Определим коэффициент территориальной концентрации:

гдеПпр. ф - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации (в г. Минске зарегистрировано 43 фирмы, занимающихся разработкой ПО);

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа (площадь Минска составляет 562 км).

В г. Минске достаточно много фирм, занимающихся разработкой ПО, что обусловлено наличием трудовых ресурсов соответствующей квалификации.

Определим коэффициент дублирования функций:

гдеКоз - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями;

Кн - количество работ по утвержденным положениям (в соответствии с Должностной инструкцией).

Т. к. коэффициент дублирования функций равен 1, что говорит о хорошем разделении обязанностей между сотрудниками.

Определим коэффициент надежности системы управления:

где Кн - количество нереализованных решений;

Кобщ - общее количество решений, принятых в подразделении.

Система управления - надежна: все поставленные задачи реализуются.

Определим степень централизации функций:

где Рфц - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

Рф - общее число принятых решений на всех уровнях управления.

Коэффициент централизации сравнительно небольшой, что приводит к возможности свободного творческого подхода среди исполнителей.

Коэффициент эффективности использования информации определяется по формуле:

гдеJэ. исп - количество случаев эффективного использования документа,

Jвход - информация на входе.

Документ в традиционном бумажном виде в повседневной работе не используется, в его качестве используются современные информационные средства: контроль и управление версиями продукта (Source Safe), текущие задачи (Team track), тестирование (Test Director), что обеспечивает более удобное и результативное средство использования информации. Поэтому Кэи = 1, что говорит об предельно эффективном использовании информации.

Следует также отметить, что использование современных вспомогательных средств разработки, а также тщательное планирование опций и возможностей выпускаемого ПО позволяет снизить количество рисков. Это и другие показатели также свидетельствуют о достаточно развитой системе управления организацией.

ЛИТЕРАТУРА

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 1999.

Феденя, А.К. Основы менеджмента: Учеб. пособие/ А.К. Феденя. - Минск: Бестпринт, 2003.

Устав предприятия ООО «Прикладные системы»

Отчетные материалы отдела кадров предприятия ООО «Прикладные системы»