МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
Казанский государственный финансово-экономический институт
В.В. Торопова
ПОСОБИЕ
ДЛЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ПО КУРСУ
«СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»
Выполнил:
студент 316 группы
Валеев Ф.Р.
Проверила:
преподаватель
Каримова А.М.
Казань--2006
Тема 1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Изменение условий деятельности фирм в настоящее время
Представьте себе гипотетическую фирму, членом высшего руководства которой Вы являетесь. Дайте ей название.
Общество с Ограниченной Ответственностью «RwP»
Ответьте на следующие вопросы:
1. Какие конечные виды продукции или услуг производятся в Вашей фирме?
Мягкая мебель: кресла, диваны, кровати.
2. Кто является конечным потребителем продукции или услуг, производимых Вашей фирмой?
предприятия розничной и оптовой торговли
3. Кто является Вашими поставщиками?
ООО «Дека-Проф» (Татарстан), ЗАО «Акчарлак» (Татарстан), ОАО «Стрейч» (Татарстан), ЗАО «Перспектива» (Татарстан)
4. Каковы основные виды сырья, получаемого от поставщиков?
Поролон:, ДСП, ДВП, Шпон (орех, дуб, бук), Клей ПВА, Клей Эпоксидный,
В дальнейшем это будет Ваша собственная учебная ситуация, на примере которой мы будем рассматривать все вопросы, касающиеся проблем стратегического планирования фирмы.
Приведите Ваши собственные примеры влияния происходящих изменений на деятельность гипотетической фирмы.
Изменение цен на сырье, энергию, комплектующие
Изменение покупательского спроса на продукцию
Появление новых фирм-конкурентов
Появление качественно новой технологии производства
1.2 Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение
Внутрифирменное управление и планирование в свой состав с 50-х годов включило такие инструменты, как стратегическое планирование по периодам, выбор позиции в конкуренции, управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.
Дайте краткую характеристику каждого из названных инструментов.
1. стратегическое планирование по периодам: интегральный процесс подготовки и принятия решений, формулирования целей, определения путей их достижения и исследования последствий принятых решений;
2. выбор позиции в конкуренции: анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон;
3. управление на основе ранжирования стратегических задач: управление на основе выбора самой приоритетной задачи;
4. управление по слабым сигналам: проблема известна по ранним, не точным признакам (можно принимать срочные действия или дождаться более сильных сигналов);
5. управление в условиях неожиданных событий: проблемы возникают неожиданно, не похожи на прежний опыт фирмы (меры должны быть срочными).
1.3 Стратегия и стратегическое планирование
В широком смысле стратегия - это выработка подхода к достижению поставленных целей. Существуют разные модели выработки стратегии.
Б.Карлоф в книге «Деловая стратегия» (М.: Экономика, 1991) называет три модели выработки стратегии.
|
|
Плановая модель
|
Модель предпринимательского типа
|
Модель обучения на опыте
|
|
|
1) Стратегия - это обдуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс;
2) Эта модель рассматривает стратегию как процесс планирования, результат относительно стандартен и обычно выражен в виде позиций;
3) В соответствии с моделью познается штаб исполнителей и главный исполнитель, который отвечает за разработку стратегии;
4) Модель предполагает, что за разработку стратегии обязательно последует её реализация;
5) Модель предполагает достижение определенного стратегического положения в конкуренции.
|
1) Стратегия - это полусознательный процесс, который происходит в уме лидера предприятия;
2) Длительное изучение логики функционирования отрасли, в которой предприятие работает, и глубокое осмысление имеющихся тенденций дают сценарий, в соответствии с которым бизнес должен развиваться в будущем;
3) Это видение служит «зонтиком», под которым могут приниматься конкретные решения, разрабатываться дополнительные планы и предприниматься соответствующие действия;
4) Чтобы сохранить свою гибкость и плодотворность этот сценарий должен иметь неформальный или личный характер.
|
1) Стратегия - это развивающийся и одновременно повторяющийся процесс, требующий взаимоотдачи и восприимчивости.
2) Модель формулируется под воздействием внешних импульсов, получаемых в процессе её реализации.
3) Стратегия постоянно «вылечивается» и корректируется.
4) Характер разработки стратегии приводит к тому, что деятельность фирмы и поведение сотрудников дополняются повышенным содержанием.
5) Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым.
|
|
|
Проанализируйте определение стратегического планирования с позиций моделей выработки стратегий и выводы запишите.
Стратегия - это обдуманный процесс планирования деятельности предприятия, который включает совокупность главных целей фирмы и способов их достижения.
Исходя из собственного жизненного опыта и изученной экономической теории, предложите какую-либо специфическую стратегию.
|
|
Название
|
Суть стратегии
|
Ожидаемые последствия
|
|
|
Стратегия производственного роста
|
Цены на продукцию устанавливаются несколько ниже конкурентных. Значительная доля прибыли идет на улучшение качества продукции и на НИОКР. Умеренное финансирование рекламы.
|
Снижение издержек производства за счет использования эффекта масштаба. Стабильная норма прибыли за счет выпуска качественной, но не дорогой продукции. Финансовая стабильность. Возможность появления нового вида продукции и новой технологии производства.
|
|
|
Назовите специфические особенности стратегического планирования и устно их проанализируйте.
Локальные принципы:
1. обеспечение оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев;
2. принцип единства и комплексности прогнозов, стратегических программ и планов;
3. принцип единства процесса разработки обеспечения возможности выполнения и проверки выполнения и проверки выполнения программ и планов;
Стратегические планы фирмы пронизывают все формы её управления и планирования. Определите, поиск ответов на какие вопросы идет:
|
|
На стратегическом уровне
|
Что хочет представлять из себя организация? Где организация находится в настоящее время? Каковы итоги и условия ее деятельности?
Осуществляется разработка стратегического плана развития (максимум на 5 лет), устанавливается миссия фирмы, вырабатывается инвестиционный план фирмы. Определяется ожидаемая норма рентабельности, желаемый прирост в деятельности предприятия.
|
|
|
На исполнительном уровне
|
Как добиться? Составляется стратегические и экономические планы на 3 года по конкретным стратегическим единицам: управление персоналом, сбыт, НИОКР, маркетинг. Они постоянно корректируются на основе анализа позиции фирмы на рынке и анализа конкурентов.
|
|
|
На оперативном уровне
|
Какими ресурсами? Заключается план развития производства на 1 год, план объема продаж и объема выпускаемой продукции, план оптимального использования ресурсов, разрабатываются узкие стратегии для каждой единицы, осуществляется оперативное планирование.
|
|
|
1.4 Модель и принципы стратегического планирования
Модель процесса стратегического планирования
Вопросы:
1. Дайте краткую характеристику каждого блока модели.
2. Объясните причины характера и последовательности взаимосвязей в модели.
3. Принципы, на основе которых строится процесс стратегического планирования.
Тема 2. КОМПОНЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
2.1 Миссия и цели фирмы
Сформулируйте миссию гипотетической фирмы, выбранной Вами в первом разделе, и запишите её.
Миссия ООО «ДОН» - наилучшее по сравнению с фирмами-конкурентами удовлетворение потребностей потребителей РТ на основе качественной, привлекательной и доступной продукции.
Девиз ООО «ДОН» - наша мебель станет залогом вашего уюта.
Проанализировав основные характеристики задаваемых фирмой целей, сформулируйте три основные цели Вашей гипотетической фирмы.
1. Увеличить реализацию продукции в 2004 г.на 5% по сравнению с 2003г.
2. Закупить к 2005 г. и ввести в эксплуатацию новое оборудование по производству ДСП.
3. разработать и внедрить в производство новую технологическую линию по изготовлению кухонных столов и стульев к 2007 г.
2.2 Оценка и анализ внешней среды
Проведите анализ внешней среды, в которой работает Ваша гипотетическая фирма, и впишите характеристики угроз и возможностей для фирмы по каждой области.
|
|
Угрозы
|
Возможности
|
|
|
Рынок
|
понижение спроса на продукцию фирмы, вытеснение фирмы с рынка
|
увеличение доли фирмы на рынке
|
|
|
Конкуренция
|
появление более сильного конкурента
|
Улучшение качества продукции
|
|
|
Социальная среда
|
Неудовлетворенность потребителями производимой фирмой продукцией, предъявление к ней претензий
|
Завоевание потребительских симпатий к производимой продукции
|
|
|
Технология
|
Появление лучших технологий производства, делающих использование текущего оборудования невыгодным.
|
Совершенствование качества продукции за счет применения лучшего оборудования, использование НОУ-ХАУ в технологии.
|
|
|
Экономика
|
Повышение цен на энергоносители, МПЗ.
|
Увеличение доходов населения
|
|
|
Политика
|
Увеличение налогов, акцизов на производимую продукцию
|
Снижение налогов, государственные льготы производителям малого бизнеса
|
|
|
2.3 Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы
Проанализируйте внутренние сильные и слабые стороны Вашей гипотетической фирмы. Подводя итог анализа, запишите выявленные Вами сильные и слабые стороны фирмы.
|
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
|
1. высокое качество продукции
2. высокотехнологичное производственное оборудование
3. квалифицированный персонал;
4. гибкость производства
5. сервис обслуживания
6. индивидуальный подход к клиентам
7. Гибкая ценовая политика
|
1. малая известность фирмы;
2. неразвитость маркетинговых исследований;
3. малая цветовая гамма выпускаемой продукции
|
|
|
SWOT-analysis
|
|
Анализ
внешней среды
Анализ
внутренней среды
|
Возможности:
1. Увеличение доли рынка
2. Расширение производства
3. проведение широких рекламных акций
Увеличение доверия со стороны клиентов
|
Угрозы:
1. Появление новых конкурентов, усиление конкуренции
2. Угроза экономического спада
3. Падение доверия со стороны покупателей
|
|
|
Сильные стороны:
1. высокое качество продукции
2. высокотехнологичное производственное оборудование
3. квалифицированный персонал;
4. гибкость производства
5. сервис обслуживания
6. индивидуальный подход к клиентам
7. Гибкая ценовая политика
|
СиВ
Увеличение доли рынка -высокое качество продукции, гибкая ценовая политика, высокотехнологичное оборудование
Расширение производства - высокотехнологичное оборудование, гибкость производства, квалифицированный персонал
Увеличение доверия со стороны клиентов - высокое качество продукции
сервис обслуживания
индивидуальный подход к клиентам
проведение широких рекламных акций - сервис обслуживания, индивидуальный подход к клиентам, Гибкая ценовая политика
|
СиУ
Появление новых конкурентов, усиление конкуренции - высокое качество продукции, высокотехнологичное производственное оборудование, квалифицированный персонал; гибкость производства, сервис обслуживания индивидуальный подход к клиентам, гибкая ценовая политика
Падение доверия со стороны покупателей - высокое качество продукции, сервис обслуживания, индивидуальный подход к клиентам
Угроза экономического спада - Гибкая ценовая политика, гибкость производства, высокое качество продукции
|
|
|
Слабые стороны:
1. малая известность фирмы;
2. неразвитость маркетинговых исследований;
3. малая цветовая гамма выпускаемой продукции
|
СлВ
Малая известность фирмы - Увеличение доверия со стороны клиентов, использование рекламы
Неразвитость маркетинговых изделий - расширение рекламных акций, исследование потребительских нужд
Малая цветовая гамма выпускаемой продукции - расширение производства, внедрение новых цветовых расцветок в технологию
|
СлУ
Появление новых конкурентов - неразвитость маркетинговых исследований;
малая цветовая гамма выпускаемой продукции
Падение доверия со стороны покупателей - малая известность фирмы;
Угроза экономического спада - малая известность фирмы; неразвитость маркетинговых исследований;
|
|
|
|
|
Интенсивный рост
|
Совместное предприятие
|
|
|
интеграция
|
Отказ от владения
|
|
|
Поскольку предприятие имеет большое количество сильных сторон и возможности по их реализации, то для него эффективнее будет применение стратегии интенсивного роста.
2.4 Изучение стратегических альтернатив
После того, как Вы сопоставили внешние угрозы и возможности для фирмы с её внутренними сильными и слабыми сторонами, охарактеризуйте глобальные стратегии:
1. ограниченный рост наиболее часто применяемая стратегия. Она характеризуется установлением целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий и наименее рискованный способ ведения предпринимательской деятельности;
2. стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она является второй наиболее часто применяемой стратегией. Она характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями;
3. стратегия сокращения является так называемой стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически данная стратегия может быть ориентирована на ликвидацию фирмы путем продажи всех материальных запасов и активов, отсечение лишнего (оздоровление) путем отделения от себя некоторых подразделений или видов деятельности, переориентацию или сокращение части деятельности для увеличения прибыли;
4. стратегия сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях.
Обоснуйте выбор глобальной стратегии для Вашей гипотетической фирмы.
Стратегия ООО «ДОН»-стратегия ограниченного роста. Она применяется на предприятии, т.к на рынке существует достаточное количество конкурентов и спрос на выпускаемую фирмой продукцию в большей своей степени находится на стадии ограниченного роста.
Тема 3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ
3.1 Понятие стратегической зоны хозяйствования
Проанализируйте деятельность своей гипотетической фирмы и определите, по каким критериям одна СЗХ отличается от другой. Впишите выбранные критерии.
1. Потребность;
2. Тип клиента;
3. Технология;
4. Географический район.
Приведите три-пять примеров предполагаемых СЗХ своей гипотетической фирмы, соответствующих этим критериям.
СЗХ-1 производство и реализация кухонных гарнитуров (изготовленных из дерева) физическим лицам в г. Наб.Челны;
СЗХ-2 производство и реализация кухонных гарнитуров (изготовленных из ДСП) физическим лицам в г. Наб.Челны;
СЗХ-3 производство и реализация домашних шкафов-купе (изготовленных из ДСП) физическим лицам в г. Наб.Челны;
СЗХ-4 производство и реализация офисных шкафов-купе (изготовленных из ДСП) юридическим лицам в г Наб. Челны;
СЗХ-5 производство и реализация офисных шкафов-купе (изготовленных из дерева) юридическим лицам в г Наб. Челны;
Вся продукция изготавливается в основном под заказ, но частично производится и реализуется в розницу через торговую сеть.
3.2 Параметры СЗХ и порядок их выделения
|
|
СЗХ
|
|
|
СЗХ-1
|
СЗХ-2
|
СЗХ-3
|
СЗХ-4
|
СЗХ-5
|
|
|
Рост (в процентах)
|
15,7
|
8,7
|
4,2
|
3
|
9,2
|
|
|
Рентабельность (в процентах)
|
15,6
|
8,9
|
13,3
|
9,7
|
17,7
|
|
|
По каждой СЗХ и каждому параметру определите факторы успеха (принимая во внимание анализ и оценку внешней среды и результаты управленческого обследования, сделанного Вами ранее).
|
|
СЗХ
|
Параметр
|
Факторы успеха
|
|
|
СЗХ-1
|
Рост
|
Фаза ускоренного роста спроса, средний размер рынка, высокая покупательная способность, отсутствие торговых барьеров.
|
|
|
Рентабельность
|
Средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта,
|
|
|
СЗХ-2
|
Рост
|
фаза замедления роста спроса, средний размер рынка, средняя покупательная способность
|
|
|
Рентабельность
|
Средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта, привычки покупателей
|
|
|
СЗХ-3
|
Рост
|
фаза замедления роста спроса, большой размер рынка, эффективные торговые барьеры
|
|
|
Рентабельность
|
привычки покупателей, средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта
|
|
|
СЗХ-4
|
Рост
|
фаза зрелости спроса, средний размер рынка, средняя покупательная способность
|
|
|
Рентабельность
|
привычки покупателей, налаженность каналов сбыта
|
|
|
СЗХ-5
|
Рост
|
фаза замедления роста спроса, средние размеры рынка, средняя покупательная способность, незначительные торговые барьеры
|
|
|
Рентабельность
|
средняя интенсивность конкуренции, налаженность каналов сбыта
|
|
|
Оцените будущую нестабильность по каждой СЗХ. Для этого определите, какие из условий деятельности фирмы по каждой СЗХ будут наименее стабильными в ближайшие 5-7 лет.
СЗХ-1 повышение цен на деревозаготовки и комплектующие, повышение цен на энергоносители;
СЗХ-2 повышение цен на ДСП и комплектующие, повышение цен на энергоносители;
СЗХ-3 повышение цен на ДСП и комплектующие, повышение цен на энергоносители;
СЗХ-4 повышение цен на ДСП и комплектующие, повышение цен на энергоносители,;
СЗХ-5 повышение цен на деревозаготовки и комплектующие, повышение цен на энергоносители;
Рассчитайте уровень нестабильности, проявляющийся через благоприятные тенденции и через неблагоприятные тенденции в условиях деятельности фирмы.
|
|
Условия деятельности фирмы
(благо-
прият-
ные)
Характе-
ристики
|
Снижение конкуренции
|
Увеличение платежеспособного спроса
|
Рост качества продукции
|
Обновление технологии
|
|
|
СЗХ
|
СЗХ
|
СЗХ
|
СЗХ
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Привычность событий
|
4
|
1
|
2
|
3
|
4
|
2
|
3
|
3
|
2
|
3
|
2
|
3
|
3
|
2
|
3
|
2
|
3
|
4
|
2
|
3
|
|
|
Темп изменений
|
2
|
3
|
3
|
3
|
2
|
3
|
1
|
1
|
1
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
3
|
1
|
2
|
3
|
3
|
2
|
|
|
Предсказуемость
|
1
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
2
|
1,5
|
2
|
1
|
1
|
2
|
2
|
1
|
2,5
|
1
|
2
|
2
|
2
|
|
|
|
|
Общий балл:
(благоприятные)
|
1,95
|
1,83
|
2,33
|
1,96
|
2,33
|
|
|
|
|
Условия дея тельности фирмы
(неблаго-
прият-
ные)
Характе-
ристики
|
Усиление конкуренции
|
Снижение платежеспособного спроса
|
Снижение качества продукции
|
Устаревание технологии
|
|
|
СЗХ
|
СЗХ
|
СЗХ
|
СЗХ
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Привычность событий
|
2
|
2
|
3
|
4
|
5
|
2
|
3
|
1
|
2
|
1
|
2
|
2
|
2
|
4
|
3
|
3
|
2
|
3
|
4
|
2
|
|
|
Темп изменений
|
1
|
2
|
3
|
3
|
3
|
2
|
1
|
2
|
1
|
2
|
2
|
3
|
3
|
1
|
2
|
1
|
2
|
2
|
3
|
1
|
|
|
Предсказуемость
|
1,5
|
1
|
2
|
2
|
1
|
2
|
3
|
1
|
1,5
|
1
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
2
|
1
|
3
|
1
|
|
|
|
|
Общий балл:
(неблагоприятные)
|
1,71
|
2
|
2,08
|
2,46
|
1,92
|
|
|
Результаты расчетов объедините в таблице.
|
|
Уровень нестабильности, проявляющийся через тенденции
|
|
|
благоприятные
|
неблагоприятные
|
|
|
СЗХ-1
СЗХ-2
СЗХ-3
СЗХ-4
СЗХ-5
|
в баллах
|
в процентах
|
в баллах
|
в процентах
|
|
|
1,95
1,83
2,33
1,96
2,33
|
1,95*100/5=39,0
1,83*100/5=36,6
2,33*100/5=46,6
1,96*100/5=39,2
2,33*100/5=46,6
|
1,71
2,00
2,08
2,46
1,92
|
1,71*100/5=34,2
2,00*100/5=40,0
2,08*100/5=41,6
2,46*100/5=9,2
1,92*100/5=38,4
|
|
|
3.3 Жизненные циклы спроса и технологий
Изобразите графически кривую жизненного цикла спроса и разделите её на фазы.
C учетом перспектив роста, рассмотренных ранее, определите, на какой стадии (фазе) жизненного цикла спроса находится каждая из выбранных Вами СЗХ.
СЗХ-1 фаза ускоренного роста спроса.
СЗХ-2 фаза замедления роста спроса;
СЗХ-3 фаза замедления роста спроса;
СЗХ-4 фаза зрелости спроса;
СЗХ-5 фаза замедления роста спроса;
Тема 4. КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ
4.1 Матрица Бостонской консультативной группы
По каждой СЗХ предположите перспективы роста рынка (роста спроса) и рыночную долю. Отнесите каждую СЗХ к той или иной категории («звезда», «дикая кошка», «дойная корова», «собака»).
|
|
СЗХ
|
Объем продаж (руб.)
|
Темпы роста (%)*
|
|
|
2002 г.
|
2003 г.
|
|
|
|
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
|
1114952
689972
2399232
1135922
888278
|
1290000
750000
2500000
1170000
970000
|
15,7
8,7
4,2
3
9,2
|
|
|
* Для определения темпов роста рынка используется формула: (V2003 -V2002)/ V2002
|
|
СЗХ
|
Объем продаж ООО «ДОН» (руб.)
|
Фирма-конкурент
|
Объем продаж фирмы-конкурента (руб.)
|
Относительная доля фирмы на рынке *
|
|
|
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
|
1290000
750000
2500000
1170000
970000
|
ОАО «Мебель»
ООО «Кухонный мир»
ООО «Мебель»
ОАО «Наша марка»
ЗАО «МАХ»
|
1500000
1600000
3000000
2010000
2020000
|
0,86
0,47
0,83
0,582
0,48
|
|
|
*Для определения относительной доли фирмы на рынке находится отношение объема продаж фирмы ООО «ДОН» к объему продаж ведущего конкурента
|
|
СЗХ
|
Рост рынка
|
Относительная доля фирмы на рынке
|
Категория
|
|
|
СЗХ-1
|
15,7%
|
0,86
|
Звезда
|
|
|
СЗХ-2
|
8,7%
|
0,47
|
Дикая кошка
|
|
|
СЗХ-3
|
4,2%
|
0,83
|
Дойная корова
|
|
|
СЗХ-4
|
3%
|
0,582
|
Собака
|
|
|
СЗХ-5
|
9,2%
|
0,48
|
Дикая кошка
|
|
|
Запишите результаты анализа, сделанного выше, в поле матрицы БКГ.
|
|
Звезды
|
Дикие кошки
|
|
|
Дойные коровы
|
Собаки
|
|
|
На основе матрицы БКГ сформулируйте и охарактеризуйте содержание предлагаемых стратегий по каждой СЗХ.
СЗХ-1 является генератором наличности, однако требует значительных инвестиций, укрепления и сбережения;
СЗХ-2 является захватчиком денежных потоков, в дальнейшем требует расширения, поэтому необходимо с осторожностью изучить возможности данного СЗХ и определить не сможет ли она при определенных капиталовложениях превратится в «Звезду»;
СЗХ-3 является генератором наличности, в дальнейшем требует сохранения, поэтому необходимо жестко контролировать капиталовложения, а также держать под контролем высшего руководства фирмы избыток денежной выручки;
СЗХ-4 является наименее привлекательной категорией. Хотя БКГ предлагает избавляться от таких единиц, они составляют большую часть предприятий и способны приносить доход, однако вложение инвестиций в них должны быть крайне обдуманным.
СЗХ-5 является захватчиком денежных потоков, в дальнейшем требует расширения, поэтому необходимо с осторожностью изучить возможности данного СЗХ и определить не сможет ли она при определенных капиталовложениях превратится в «Звезду»;
Проанализируйте, соблюдены ли условия применения матрицы БКГ для вывода позиции фирмы в конкуренции.
Если да/нет, то обоснуйте ответ:
Одним из условий применения Матрицы БКГ является нахождение жизненного цикла спроса на стадии ускоренного роста, а поскольку все СЗХ (кроме СЗХ1) находятся не на стадии G1, то при выборе позиции фирмы в конкуренции на СЗХ 2-5 использование Матрицы БКГ будет неверным. В случае СЗХ1 ожидается смена жизненной фазы цикла спроса, что также является несоблюдением одного из условий применения Матрицы БКГ.
Оценка привлекательности СЗХ
Нарисуйте алгоритм (схему) оценки привлекательности СЗХ.
Сделайте оценку привлекательности СЗХ Вашей гипотетической фирмы, использовав для этого:
– данные экстраполяции роста и рентабельности, которые использовались Вами при рассмотрении темы «Стратегическая сегментация»;
– данные расчета поправочных коэффициентов роста (G) и рентабельности (Р), который Вы можете сделать при помощи табл. 4.1 и 4.2;
– данные уровня нестабильности (благоприятные (О) и неблагоприятные (Т)), которые определены Вами в теме «Стратегическая сегментация»;
– коэффициенты относительного вклада каждого фактора в оценку привлекательности СЗХ.
Оценку будущей привлекательности СЗХ можно вывести по следующей формуле:
Привлекательность СЗХ=бG+вP+гO-нT,
где: б, в, г, н - коэффициенты относительного вклада каждого фактора в оценку привлекательности СЗХ.
|
|
Коэффициент
|
СЗХ-1
|
СЗХ-2
|
СЗХ-3
|
СЗХ-4
|
СЗХ-5
|
|
|
б
|
0,34
|
0,31
|
0,39
|
0,32
|
0,38
|
|
|
в
|
0,24
|
0,27
|
0,37
|
0,39
|
0,36
|
|
|
г
|
0,35
|
0,35
|
0,18
|
0,21
|
0,21
|
|
|
н
|
0,07
|
0,07
|
0,06
|
0,08
|
0,05
|
|
|
Таблица 4.1
Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования
|
|
СЗХ
|
СЗХ-1
|
СЗХ-2
|
СЗХ-3
|
СЗХ-4
|
СЗХ-5
|
|
|
Параметры
|
-5 …… +5
|
|
|
1. Темп роста соответствующего сектора экономики (понизится -- повысится)
|
1
|
2
|
1
|
3
|
2
|
|
|
2. Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения (понизится -- повысится)
|
2
|
1
|
2
|
-2
|
1
|
|
|
3. Динамика географического расширения рынков (расширение -- сужение)
|
1
|
0
|
0
|
-1
|
2
|
|
|
4. Степень устаревания продукции (снизится -- повысится)
|
2
|
2
|
-1
|
-1
|
0
|
|
|
5. Степень обновления продукции (снизится -- повысится)
|
2
|
3
|
2
|
-2
|
1
|
|
|
6. Степень обновления технологии (снизится -- повысится)
|
2
|
2
|
1
|
2
|
2
|
|
|
7. Уровень насыщения спроса (повысится -- снизится)
|
|
Страницы: [1] | 2 | 3 | 4 | 5 |
|
