Анализ финансово-хозяйственной деятельности ПУ "Оршагаз" - реферат

2

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

«АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПУ «ОРШАГАЗ»

МИНСК, 2009

Содержание

• 1. Общая характеристика предприятия 3
• • 2. Анализ организационной структуры управления предприятия 11
  • 3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия 29
  • 4. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия 52
  • Литература 57

1. Общая характеристика предприятия

Республиканское унитарное производственное предприятие газового хозяйства «Витебскоблгаз», как хозяйствующий субъект, организовано в соответствии с Постановлением ЦК КПБ и СМ БССР от 07.05. 1975 г. №69. Филиал «Оршанское производственное управление газового хозяйства» (ПУ «Оршагаз») реорганизовано в структурное подразделение «Витебскоблгаз» 01.06. 1999 г. без образования юридического лица.

Имущество предприятия принадлежит на праве собственности Республике Беларусь и закреплено за ним на праве хозяйственного ведения. Предприятие и его структурные подразделения входят в состав Белорусского концерна по топливу и газификации «Белтопгаз», который является уполномоченным органом государственного управления.

Предприятие является юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам.

Целью создания предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения социально-экономических интересов работников предприятия и собственника имущества. Предметом деятельности является выполнение работ по газификации области и районов, обеспечение наиболее полного удовлетворения потребностей населения, коммунально-бытовых, сельских потребителей, предприятий, организаций и учреждений - всех отраслей народного хозяйства в газовом топливе. Для реализации поставленной цели предприятие осуществляет оптовую и розничную торговлю.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия. Филиал же распоряжается закрепленными за ним основными средствами, трудовыми и материальными ресурсами, осуществляет свою деятельность на внутреннем хозяйственном расчете.

Уставный фонд предприятия составлял на 01.01. 2008 года 975000 р.

Непосредственное руководство ПУ «Оршагаз» осуществляет директор, который назначается и освобождается от должности генеральным директором «Витебскоблгаз». Отношения предприятия с юридическими и физическими лицами строятся на основе договоров. Предприятие реализует свою продукцию, работы и услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе или по ценам и тарифам, регулируемым государством.

Производственное управление «Оршагаз» обслуживает газовое хозяйство г. Орши и Оршанского района. На сегодняшний день это более 70 тыс. газифицированных квартир в городах и сельской местности, в т. ч.47 тыс. оснащены природным газом, 26 тыс. - сжиженным газом, остальные используют газобаллонные установки. Предприятие обслуживает более 250 км газопроводов, имеет на обслуживании 35 ГРУ, 33 ГРП, 46 ШРП, 140 катодных станций. Около 40 промышленных и сельскохозяйственных объектов (потребителей) потребляют в год около 200 млн. мі природного газа.

Несмотря на значительный объем работы, предприятие по отчетным данным 2007 года не выполнило план газификации квартир на 24%, газификации в сельской местности - на 2%. План реализации сжиженного газа выполнен на 88%, природного - на 91%. Потери по сжиженному газу сократились примерно в 2 раза по сравнению с планом.

Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2008 год в сопоставлении с 2007 содержатся в табл.2.2

Система показателей разносторонне характеризует экономическую, финансовую, социальную деятельность организации. Значение величин, их динамика необходимы для принятия деловых производственно-хозяйственных и управленческих решений, направленных на повышение эффективности функционирования организации.

Оценка результативности финансово-хозяйственной деятельности организации исходит из многочисленных показателей, определяющих разнообразные стороны ее деятельности и включает: оценку прибыльности, рентабельности, производительности труда, качество работы, использования основных производственных фондов, динамичность различных показателей, оценку эффективности использования экономического потенциала, степень устойчивости организации в рыночных условиях и другие.

Производственное управление «Оршагаз» занимается эксплуатацией газового оборудования и систем газоснабжения в г. Орша и Оршанском районе.

По состоянию на 2008 год газификация жилого фонда по управлению характеризуется следующими данными: всего газифицировано 70934 жилых объекта, из них на природном газе 43218 в городе (60,0%) и 3836 в сельской местности (5,4%), в том числе на сжиженном газе - 10436 объекта в городе (14,7%) и 13444 - в сельской местности (19,0%); остальная часть приходится на газобаллонные установки (см. табл.1).

Таблица 1

Газификация жилого фонда региона

Результаты производственной деятельности предприятия оцениваются по параметрам газификации жилого фонда и использованию газа. За 2007 год процент выполнения плана по поставкам сжиженного газа выполнен на 88%. Это вызвало невыполнение плана по реализации данного вида газа основным группам потребителей. Аналогичная ситуация наблюдалась и по поставкам природного газа. Здесь выполнение плана составило 91%.

Положительным моментом в деятельности предприятия явилось сокращение потерь газа: на 10,3 кт. сжиженного газа по сравнению с плановым заданием и 1699 тонн нормальных мі (тнмі) по природному.

Результаты функционирования предприятия в рыночной среде выражаются не только в натуральной, но и в стоимостной, денежной оценке, которая находит свое отражение в финансово-экономической стороне деятельности и соответствующих показателях (см. табл.1).

В 2008 году, по сравнению с 2007 годом, выручка от реализации продукции (работ, услуг) сократилась на 3726,2 млн. р. или 10,3%; себестоимость возросла на 1004,8 млн. р. или на 3,2%. В результате изменения динамики основных прибылеобразующих показателей, прибыль от реализации продукции (работ, услуг) выразилась в отрицательном значении. Убыток по организации в 2008 году составил 581,2 млн. р., что, однако, на 97,7 млн. р. меньше данного показателя за прошлый год.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели работы за 2006-2009 гг.

Как видно из данных, представленных в таблице 2, выручка от реализации в организации увеличилась на 520,1 тыс. р. или на 1,5% в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Но в результате роста себестоимости товаров, работ и услуг на 848,8 млн. р. или 2,7%, на предприятии в 2007 году увеличился и размер убытка от реализации - на 143,7 млн. р. или на 26,2% по сравнению с прошлым периодом. Увеличение убытка от реализации с 457,9 млн. р. в 2006 году до 601,6 млн. р. в 2007 году объясняется не только высокой себестоимостью продукции (услуг), но и превышением темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от реализации. Такая же ситуация отмечалась и в 2008 году.

Заметим, что сумма начисленных налогов с выручки оставалась в анализируемом периоде практически неизменной, лишь в 2008 году она сократилась на 24 млн. р.

Особый интерес для анализа и разработки стратегии по управлению персоналом на предприятии вызывает изменение численности работающих и тех показателей, которые связаны с результатом и эффективностью деятельности рабочей силы. Численность работающих в организации за анализируемый период практически оставалась неизменной. Однако их уменьшение в 2007 году до 280 человек позволило увеличить в организации производительность труда. Выработка в расчете на одного работающего в 2007 году составила 126 млн. р. и по сравнению с 2006 годом увеличилась незначительно - на 1,2%. В 2008 году в связи с приростом численности работающих на 8 человек и сокращением объемов реализации, производительность труда снизилась на 16,5 млн. р. в расчете на одного работающего.

В прогнозе развития на 2009 год заложены показатели, стабилизирующие работу предприятия и нацеленные на обеспечение снижения убыточности его работы, роста производительности труда.

Выполнение производственных показателей по филиалу ПУ «Оршагаз» за 2007-2008 гг. Заметим, что по видам деятельности, которые оценены в натуральных показателях, производственные задания фактически не выполнены. Прирост наблюдается по стоимостным показателям. Так, прирост объема строительно-монтажных работ составил 31,3%, прирост платных услуг, в результате роста тарифов, - 11,2%. Значительно выполнен план строительства газопроводов - 161,1%.

Однако, как показывают данные табл. 2, темпы роста производительности труда и заработной платы не соответствуют требованиям экономического принципа опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы. В этом направлении следует рекомендовать руководству предприятия более тщательно следить за тем, чтобы средства, направляемые на потребление работников, были действительно заработаны. В связи с этим можно рекомендовать изменение принципов начисления заработной платы в том, отношении, чтобы ее прирост на 1% соответствовал, например, 1,2-1,5% приросту производительности труда или выручки от реализации.

Анализ результатов по видам деятельности предприятия показал, что от реализации сетевого газа предприятие имело прибыль в размере 5,89 млн. р. в 2007 году против плана в 1,44 млн. р.; от реализации сжиженного газа сформировался убыток в сумме 1,55 млн. р., что ниже запланированной величины; от подрядной деятельности прибыль составляла 0,11 млн. р.; от торговой деятельности убыток составил 2578 тыс. р.

Исходя из результатов деятельности предприятия, можем сделать вывод, что невыполнение плана по основным показателям его работы в натуральном объеме приводит к невыполнению плана в стоимостной оценке. Кроме того, формирование цен и тарифов на газ и услуги на государственном уровне не позволяет покрыть затраты предприятия по проводимым работам и оказываемым услугам. С этой точки зрения можно констатировать, что предприятие является планово-убыточным, поскольку, как показывают данные приложения 4, убыток (как разница ценообразующих факторов) формируется на протяжении длительного периода времени и представлен в отчетных данных, начиная с 2001 года. Однако, как положительный результат деятельности руководства и соответствующих служб, проводимой ранее государственной политики, убыток имел тенденцию к сокращению: с 1666,0 млн. р. в 2001 году до 678 млн. р. в 2007 году. В 2008 году убыток составил 581,2 млн. р.

В процесс анализа производства и реализации продукции (услуг, работ) необходимо оценить риск невостребованной продукции, который может возникнуть в результате падения спроса на нее, неправильной ценовой политике предприятия на рынках сбыта, снижение конкурентоспособности в результате низкого качества сырья, оборудования, отсталой технологии, низкой квалификации персонала. К внешним причинам относятся: неплатежеспособность покупателей, социально-экономические, политические факторы.

Но наиболее очевидным фактором, с нашей точки зрения, является рост себестоимости за счет роста условно-постоянных затрат и переменных, представленных зарплатообразующими элементами. Кроме того, нынешняя ситуация с поставкой газа из России по мировым или приближенным к ним ценам и политика Белорусского правительства на поддержание цен и тарифов на прежнем уровне вызовет еще больший разрыв между фактическими затратами и ценами реализации, что приведет к формированию убытка в организации.

Эффективность производства определяется соотношением результатов производственной деятельности и затраченных на их достижение трудовых и материальных ресурсов Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации должен оценивать текущую ситуацию на основе данных статистической и бухгалтерской отчетности, выявлять отклонения фактических показателей от плановых и вырабатывать пути и меры по ликвидации неблагоприятной тенденции в деятельности или, напротив, по дальнейшей стабилизации положительных результатов в работе.

Основными задачами, стоящими перед организацией на данный момент времени являются создание новых условий для повышения эффективности функционирования предприятия, увеличение объемов выручки от реализации продукции (услуг, работ) за счет выполнения плана работ по газификации объектов, поставки газа и расширения зон обслуживания потребителей газа. Для этого необходимо также осуществлять комплекс мероприятий, направленных на снижение себестоимости, производить постепенную замену устаревшего оборудования на новое. Но в условиях ограниченности финансовых ресурсов, единственным реальным фактором, который можно использовать для решения практически всех задач, стоящих перед организацией, является повышение эффективности управления персоналом.

2. Анализ организационной структуры управления предприятия

Финансово-хозяйственная деятельность предприятия определяется влиянием на его работу элементов внутренней и внешней экономической среды. Управленческая деятельность выявляет не только своевременный учет данных факторов, их рациональное и разумное сочетание, но и предвидит будущие изменения. Только при условии эффективного управления предприятие сможет решить проблемы и эффективного производства.

С этой точки зрения немаловажное значение имеет существующая на предприятии организационная структура. Она реализует себя на основе осуществления управления как вида деятельности. И управление человеческими ресурсами представляет собой вид управления любой организации наряду с управлением материальными, природными и финансовыми ресурсами. Однако, человеческие ресурсы существенно отличаются по своим характеристикам от других ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления.

Организация представляет собой систему сознательно координируемой деятельности определенного коллектива работников для достижения общей цели. Это - обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое.

Каждую организацию характеризуют определенные признаки:

количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации, исходящая из задач и объемов деятельности предприятия;

наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей;

обособленность, «границы», которые отделяют одну организацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы;

управляющий, координирующий центр;

размеры организации (крупная, средняя, малая), ее производственный профиль (специализация или диверсификация), характер выпускаемой продукции, сфера деятельности.

Каждая организация нуждается в координации взаимодействия людей и их подразделений, в установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры. Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми работниками организации и является эффективной формой управления организации. Организационная структура формируется в организации на основе: разделения труда; создания специализированных подразделений; иерархии должностей; внутриорганизационных задач и мероприятий.

Организационная структура может и должна претерпевать изменения и совершенствоваться, иначе эффективность организации может снизиться. В каждой организации формируется особая организационная культура, т.е. ценности и поведенческие нормы, разделяемые ее работниками.

Согласно теории административной ёмкости, один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Разделение труда по специализированным линиям связано с управлением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев в управлении.

Без управления организации не существует.

Управленческая деятельность - это системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации. Менеджмент выступает как система действий, обеспечивающих слаженную работу коллективов людей с оптимальным экономическим результатом.

Структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также их обучение и повышение квалификации, но в силу профессиональной ограниченности они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, не говоря уже об управлении человеческими ресурсами.

Функционирование службы управления персоналом строится на стратегическом управлении, означающем: признание персонала основным ресурсом организации, опору на человеческий потенциал как основу организации, ориентацию производственной деятельности на запросы потребителей, достижение организацией конкретных преимуществ.

Схема сложившейся организационной структуры управления в организации и отражает производственно-технологическую деятельность предприятия. В организации регламентирована деятельность каждого подразделения, определены его цели, задачи, функции.

Так, общее руководство осуществляет директор. Он назначается на должность и освобождается от должности уполномоченным органом либо учредителем. Директор (руководитель предприятия) действует от имени предприятия, представляет его интересы в отношении с государственными органами РБ, юридическими и физическими лицами; организует работу предприятия; назначает на должность и освобождает от должности своих заместителей и главных специалистов; распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом предприятия, заключает договора, в том числе по найму работников; издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками производственного управления; несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.

В его непосредственном подчинении находятся основные службы предприятия, которые, в свою очередь, возглавляют специалисты разного профиля: главный бухгалтер, специалист по кадрам, главный экономист, главный инженер, старший мастер РМУ, начальник ПТО, начальник АДС, начальник СПГиС, начальник АС, начальник СТиМП, старший мастер УЭХЗ, старший мастер СРСУГ и др.

Каждый менеджер второго уровня управления имеет определенный круг обязанностей, установленных в должностной инструкции, и соответствующий штат персонала. Так, главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками), осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливают их к счетной обработке, отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Специалист по кадрам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств; «ведет» вопросы найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Основной функцией главного экономиста является осуществление организации и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы и др. Он проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Главный инженер определяет техническую политику предприятия, отвечает за состояние и развитие материально-технической базы. В связи с этим в его непосредственные обязанности входит: обеспечение постоянного повышения уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Он обосновывает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию оборудования, соответствующую нормативным требованиям; ведет контроль за соблюдением производственной и трудовой дисциплины, правил и норм охраны труда.

Главный инженер руководит производственно-техническим отделом, аварийно-диспетчерской службой, службой подземных газопроводов и сооружений, абонентской службой, ремонтно-монтажным участком, службой транспорта и механизации производства, службой реализации газа, участком электрохимической защиты. В подчинении у него находятся заместитель главного инженера, начальники и мастера соответствующих служб. Они составляют третий уровень управления.

Начальник ПТО осуществляет технологическое руководство эксплуатацией газового хозяйства управления в соответствии с требованиями «Правил технической безопасности в области газоснабжения Республики Беларусь», СНиП, стандартов и других нормативно-технических документов. Начальник ПТО разрабатывает мероприятия по выполнению плана газификации природным и сжиженным газом, плана перевода квартир со сжиженного газа на природный, плана установки газовых счетчиков; решает технические вопросы, связанные с проектированием, строительством и эксплуатацией систем газоснабжения; контролирует подготовку технических условий на проектирование газоснабжения городов, поселков, сельских населенных пунктов, жилых домов, коммунально-бытовых и промышленных объектов; решает вопросы по организации работ в оказании услуг населению по принципу «одного окна».

Мы не будем детально характеризовать функциональные обязанности каждого менеджера, но рассмотренные выше характеристики отдельных из них позволяют сделать вывод, что организационная структура управления ПУ «Оршагаз» является механистической, функциональной, поскольку управленческий труд разделен на элементы (отделы, участки), каждый из которых выполняет свою определенную задачу в общем процессе управления.

Организационная структура управления ПУ «Оршагаз» характеризуется преобладающим механистическим ее типом на основе представленных характеристик функционирования предприятия. По виду она - линейно-функциональная.

Принято считать, и мы придерживаемся такой же точки зрения, что в большинстве случаев, эффективность реализации управленческих действий выражается в росте (приросте) основных финансово-экономических показателей за определенный период или их значении, которые характеризуют работу соответствующей организации как «устойчивое развитие».

Одним из основных направлений совершенствования работы на предприятии по повышению эффективности его функционирования является изменение организационной структуры управления, отдельных ее элементов.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.

Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание аппарата управления.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию. Такое разделение труда и образует уровни управления.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Под нормой управляемости (сферой контроля) понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 человеками. От того, какое число служащих находится в подчинении, зависит построение структуры - количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. В современный период развития все большее количество организаций увеличивают нормы управляемости: 10-12 человек подчиняются одному руководителю. Это связано с упрощением линейной структуры или с переходом на новые, адаптивные структуры.

Если обратиться к схеме управления ПУ «Оршагаз», то можно заметить, что линейные руководители среднего звена (заместители директора) имеют в своем непосредственном подчинении разное количество элементов управления, обусловленных спецификой их деятельности. Детальное рассмотрение схемы подчиненности с учетом норм управляемости позволяет сделать вывод о целесообразном, с нашей точки зрения, включения отдельных элементов в данную схему.

Внешние факторы оказываются исходными в выборе и формировании организационной структуры управления. Исследования показали, что в современном менеджменте главным в построении структуры является вид стратегии фирмы: инновационная стратегия, стратегия уменьшения затрат или стратегия, сочетающая основные черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру. Фирмы, которые ориентированы на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органической.

Важное значение при выборе организационных структур имеет компьютеризация информационных процессов. Широкое использование компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур. Компьютеризация в управлении способствует развитию горизонтальных связей между менеджерами и подразделениями благодаря возможности прямого доступа к необходимой информации. Компьютеризация информации - это способ связей между всеми подразделениями адаптивной структуры.

Организационная структура управления ПУ «Оршагаз», как показал анализ, является механистической, функциональной, поскольку управленческий труд разделен на элементы (отделы, участки), каждый из которых выполняет свою определенную задачу в общем процессе управления.

Линейные структуры характеризуются подчинением уровней управления. Линейная плоская структура характеризуется большим числом работников, подчиняющихся одному руководителю. В ПУ «Оршагаз» соотношение между руководителями и остальными работниками в среднем представлены следующим образом: в 2006 году на одного руководителя приходилось 8,35 чел. общего количества, в 2007 - 8 чел., в 2008 - 8 чел. Исходя из современных норм управляемости, данное соотношение можно было бы увеличивать, проводя политику сокращения управленческого аппарата, совершенствуя систему руководства на низовых звеньях организации, на уровне бригад. Так, в коллективном договоре организации предусматриваются доплаты (премии) бригадирам при руководстве бригадой до 10 человек - не более 10% тарифной ставки бригадира, свыше 10 человек - не более 15% тарифной ставки бригадира.

С увеличением объемов производства, масштабов деятельности у руководства фирмы возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть юристы, специалисты по маркетинговым исследованиям, служба охраны труда и т.п. Когда они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной. Таким образом, линейное руководство фирмы дополняется штабным.

Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей фирмы, штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов.

Примером использования в концерне «Белтопгаз» региональной структуры может служить «линия» подчинения филиалов в областных и районных городах.

Влияние размера организации на ее структуру управления определяется характеристиками механистического типа структуры. Поскольку при большом количестве работающих имеется большое число уровней управления или дивизиональных подразделений.

Технология производства также определяет во многом выбор структуры управления. Исследования показали, что фирмы, имеющие в своем арсенале массовое производство, используют механистические структуры управления, поскольку повторяемость способствует увеличению количества отделов по горизонтали и вертикали.

Организационная структура управления ПУ «Оршагаз» характеризуется преобладающим механистическим ее типом на основе представленных характеристик функционирования предприятия. По виду она - линейно-функциональная.

Управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов теории и практики управления и включает в себя следующие этапы:

планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

оценка трудовой деятельности: разработка и совершенствование методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Дадим краткую характеристику вышеназванным элементам механизма управления трудовыми ресурсами организации. Причем, заметим, что по укрупненным позициям их можно свести к трем моментам: формированию трудовых ресурсов, их развитию и повышению качества использования.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства считают, что процесс планирования включает в себя три этапа: оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и с учетом этого прогнозирует численность персонала. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Поэтому следует учитывать цикличность развития экономики, функционирование хозяйственного механизма в сфере занятости, демографическую ситуацию и другие аспекты жизнедеятельности внешней и внутренней среды. Принимая во внимание данный тезис, при намеченном снижении в планах на 2008 год численности персонала в «Оршагаз», фактически произошло его увеличение. Если бы данное обстоятельство сопровождалось увеличением (или хотя бы выполнением) плановых заданий в стоимостных и натуральных показателях, оно нашло бы подтверждение правильности действий руководства организации. В условиях же снижения объемов реализации продукции (работ, услуг), снижения производительности труда и необоснованного роста заработной платы, действия управленческого персонала в целом, выглядят как недальновидные и необоснованные с экономической и практической точек зрения.

Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником. Третий заключается в том, что работника просят заполнить вопросник и дать описание его работы и требований к ней.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работников. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям организации.

В ПУ «Оршагаз», как показали наши наблюдения, данному виду действий со стороны управленческого персонала, отвечающего за нормирование работ, аттестацию рабочих мест и работников, их набор и увольнение не придается должного внимания. Отсюда вытекают последствия таких действий, выраженные в необоснованном наборе персонала, особенно в управленческие структуры.

Набор не заключается в создании резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отберёт наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору должен определяться разницей между наличной рабочей силой и текущей потребностью в ней. Будущая потребность в персонале, с нашей точки зрения, опирающаяся на такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации не должна реализовываться раньше, чем возникнет прецедент.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Большинство организаций предпочитают проводить набор внутри организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Кроме того, работник внутри организации уже знает принципы работы технологического процесса, особенности организации труда.

Однако при наборе следует учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическую несовместимость и профессиональную некомпетентность отдельных «своих» работников; возможные расходы на повышение квалификации. В этом случае привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне обходится для организации дороже: если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то нужно предложить ему и большую зарплату. Но расширяется в этом случае возможность выбора кандидатур; новый работник приносит новые импульсы для организации, накопленный опыт работы. Вместе с тем, высокие требования к кандидату со стороны могут увеличить текучесть кадров, отрицательно повлиять на климат в коллективе, привести к потере времени из-за отсутствия знаний и умений работника и другим неблагоприятным последствиям для организации. Таким образом, набор из разных рынков труда имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать и взвешивать руководителям.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Отбор кадров. На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатур из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе может основываться на образовательных характеристиках кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны работать и каким образом, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследователями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу.

Разработка структуры заработной платы - важный элемент системы мотивации. Она определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы (например, средней отраслевой), условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем количестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако, этого не достаточно. Руководство должно заниматься развитием трудовых ресурсов и с этой реализовывать программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Профессиональное обучение может проходить в организации и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в ходе обучения: индивидуальные (сохранение рабочего места, должностной рост, формирование личного авторитета и т.п.) или цели фирмы (обучение новых работников, внедрение передовых технологий, научной организации труда и т.д.). В соответствии с целями определяются формы обучения.

Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их необходимо приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения сводятся к следующему: во-первых, для обучения нужна мотивация; во-вторых, руководство должно создать условия, благоприятные для обучения; в-третьих, если навыки, приобретаемые посред ...........